跨境電商：你該憑什么贏得未來(lái)？

在月初出現(xiàn)一則關(guān)于“深圳某知名外貿(mào)B2C公司大規(guī)模裁員”的消息后，許多人都在質(zhì)疑，跨境電商是不是將會(huì)面臨陷入窘態(tài)“關(guān)門(mén)”的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)不會(huì)意味著跨境電商市場(chǎng)起步越來(lái)越艱難？說(shuō)實(shí)話，我并不否認(rèn)一點(diǎn)，跨境電商真的沒(méi)有那么容易做。之前發(fā)表的《跨境電商，不只是有勇氣那么簡(jiǎn)單》也簡(jiǎn)單地表明了市場(chǎng)發(fā)展的情況，也給過(guò)跨境電商一些建議，里面的內(nèi)容都是一些發(fā)展的趨勢(shì)。今天主要和大家簡(jiǎn)略說(shuō)說(shuō)，跨境電商目前生存發(fā)展上稀缺的幾點(diǎn)。只做分析，不代表其他偏激觀點(diǎn)。

先說(shuō)說(shuō)網(wǎng)商一般的發(fā)展歷程：

1、“零”起步=單純賣家

為什么說(shuō)零起步就是單純賣家呢？每個(gè)網(wǎng)商的起步，都是“白手”起家，最開(kāi)始的時(shí)候，只是想拿些產(chǎn)品來(lái)賣，賺點(diǎn)基本差價(jià)，并沒(méi)有更多的策略來(lái)張羅市場(chǎng)，他就只是一個(gè)賣產(chǎn)品的人。就好比一個(gè)賣蔬果青菜的人，一開(kāi)始他只是會(huì)拿這些產(chǎn)品在一個(gè)市場(chǎng)上賣（只是他的目標(biāo)），當(dāng)他運(yùn)營(yíng)的這個(gè)小市場(chǎng)成功了，他就會(huì)考慮下一步，怎么把蔬果青菜的市場(chǎng)做得更大，怎么樣讓別人知道他賣的產(chǎn)品有什么不同。

2、上升式=中型賣家

小市場(chǎng)做大了，定位就必須有所改變，也就是說(shuō)，一個(gè)剛開(kāi)始賣蔬果青菜的人，他需要拓展更多的渠道，讓自己的產(chǎn)品變得豐富。比如，他把自己的產(chǎn)品定位在高端消費(fèi)，蔬果青菜全部是進(jìn)口產(chǎn)品，或者產(chǎn)品只在早晨有銷售；這樣把自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)凸顯出來(lái)，提高了競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，重新鎖定了其他市場(chǎng)。不可否認(rèn)，這個(gè)時(shí)間是他發(fā)展最快的過(guò)程，需要明確他自己的發(fā)展核心力量在哪。

3、轉(zhuǎn)化型=大型賣家

市場(chǎng)變大了，產(chǎn)品變多了，管理起來(lái)也相對(duì)需要成本。當(dāng)他成為一個(gè)專門(mén)做蔬果青菜的大賣家，他就會(huì)擔(dān)心，銷售額提高了，人力管理變得困難，資金回轉(zhuǎn)并不容易，他又該怎么做呢？也許他需要打出自己的產(chǎn)品品牌，建立自己的“門(mén)戶”，考慮在這個(gè)發(fā)展規(guī)?；兇蟮耐瑫r(shí)怎么系統(tǒng)化地管理，例如人力安排、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)利潤(rùn)等。

用這個(gè)賣蔬果青菜的例子來(lái)做引導(dǎo)，只是覺(jué)得，目前跨境電商都是差不多這樣發(fā)展的，我有產(chǎn)品了，后期要怎么突出競(jìng)爭(zhēng)力；我市場(chǎng)變大了，可是利潤(rùn)不多；我企業(yè)變大了，但是我感覺(jué)資金反而周轉(zhuǎn)起來(lái)很艱難？甚至說(shuō)，我面臨了撤掉部分市場(chǎng)資源的可能。

深圳有一小部分跨境電商，在建立了自己的獨(dú)立外貿(mào)網(wǎng)站之后，卻撤退做幕后供應(yīng)商，這并不是說(shuō)明他們很差勁，只是說(shuō)，他們敢于重新定位自己。再簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，目前深圳、廣州一些相對(duì)成熟的跨境服務(wù)商，也在不斷地重新定位自己，除了保存原來(lái)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，還整合了更多資源服務(wù)，打造自己的服務(wù)品牌。比如深圳遞四方、廣州奧珀斯DODOCORP。說(shuō)實(shí)在，不管做跨境服務(wù)商，還是外貿(mào)賣家，只要能建立自己的優(yōu)勢(shì)，就能找到自己的市場(chǎng)。

現(xiàn)在同質(zhì)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致出現(xiàn)許多跨境電商不斷地“比賽”。要么比價(jià)格，要么比物流，要么比服務(wù)，比銷售額。再比比，連自己是做什么的都可能快忘了。其實(shí)為什么不站在別的角度看這個(gè)市場(chǎng)呢？如果能有自己創(chuàng)新的策略，又何須比?這個(gè)年代，創(chuàng)新是核心。順豐快遞，誰(shuí)會(huì)想過(guò)，順豐會(huì)建立“嘿客”便利店，開(kāi)通了全新O2O經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)然，順豐很早就籌備了。他找準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)，便利店與人們生活息息相關(guān)，人們喜歡便捷(這里不做分析)。這里就像賣蔬果青菜的人做到了中型賣家一樣，他要把自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)和別人的產(chǎn)品、市場(chǎng)區(qū)分。他需要有自己獨(dú)特的地方，建立起自己的核心優(yōu)勢(shì)。他賣的不再只是產(chǎn)品，可能是給客戶最好的服務(wù)，可能是把產(chǎn)品最好的品質(zhì)留給客戶。這樣才能吸引更多的新客戶，擴(kuò)大新市場(chǎng)。

此外，在這里多說(shuō)兩點(diǎn)：首先，從事跨境電商的企業(yè)請(qǐng)密切關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展和政策動(dòng)態(tài)，每一個(gè)市場(chǎng)全新的發(fā)展，都是微小企業(yè)零起步的開(kāi)始，誰(shuí)能先挖掘商機(jī)，誰(shuí)就有可能最開(kāi)始打通市場(chǎng)，政策的轉(zhuǎn)變，又是否適合時(shí)機(jī)?，F(xiàn)在跨境電商“暴利”被夸大，傳統(tǒng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)電商急速學(xué)成，紛紛準(zhǔn)備侵犯你的土地，有可能未來(lái)兩年政策出現(xiàn)大洗牌，格局會(huì)是怎么樣也都不清楚了；接著，你說(shuō)現(xiàn)在人力成本估計(jì)也不低了，不要不懂運(yùn)用資源，不要不懂建立自己的核心價(jià)值，為什么某海外電商，可以準(zhǔn)備在美國(guó)上市，其團(tuán)隊(duì)卻不超過(guò)150人？因?yàn)槿思抑蛔鼍?xì)，不做虛擬，哪有那么多時(shí)間把資源放在沒(méi)有重點(diǎn)的市場(chǎng)上？

前段時(shí)間和一位朋友聊天，主要說(shuō)的話題也是跨境電商生存出現(xiàn)的一些問(wèn)題。我問(wèn)他，在服務(wù)或者差異化問(wèn)題上，他有什么解析。他當(dāng)時(shí)候認(rèn)為核心思維就是，跨境電商需要開(kāi)源節(jié)流，想要把盤(pán)子做大，就必須建立更好的門(mén)檻。這點(diǎn)，我覺(jué)得真的挺重要，為什么？第一，許多跨境電商總是把自己的土地瓜分成多塊，每一塊都是自己認(rèn)為的好市場(chǎng)，但是缺乏了核心的市場(chǎng)，沒(méi)有自己的優(yōu)勢(shì)；第二，盲目跟風(fēng)太嚴(yán)重了，我之前文章也有提到，跨境電商最不能做的事，就是盲目跟風(fēng)?？缇畴娚桃坏┦チ藗€(gè)性化，將更加凸顯不出市場(chǎng)的重點(diǎn)，你需要做的是，不管服務(wù)、產(chǎn)品、網(wǎng)站管理、營(yíng)銷推廣，都需要有差異性?，F(xiàn)在同質(zhì)化市場(chǎng)那么嚴(yán)重，你還不能區(qū)分出自己的優(yōu)勢(shì)，就只能在一個(gè)死胡同了撞墻了。只有建立了自己的品牌性，才能去掉不必要的資源，開(kāi)發(fā)有用資源。

用個(gè)傳統(tǒng)文化句子來(lái)說(shuō)，就是“去其糟粕，取其精華”。再者，說(shuō)說(shuō)開(kāi)源，許多廣深地區(qū)的跨境電商，除了在平臺(tái)、網(wǎng)站上開(kāi)始單純地賣貨，會(huì)懂得利用資源，從服務(wù)上為自己土地貼金，比如，建立本地化運(yùn)營(yíng)、建立海外倉(cāng)，注重物流配送帶給用戶的體驗(yàn)度、加快交易處理、對(duì)產(chǎn)品推廣面的拓展、對(duì)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的優(yōu)化，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)化管理等等方面，資金鏈控制也特別不錯(cuò)，這些都是跨境電商要注重的開(kāi)源問(wèn)題。講到這里，其實(shí)就是那個(gè)賣蔬果青菜的人轉(zhuǎn)化成大型電商的時(shí)候他要注意的問(wèn)題。

跨境電商，你可以只有一個(gè)歐美市場(chǎng)，可以只有那么幾種產(chǎn)品，但是你要懂得把自己包裝起來(lái)，你要學(xué)會(huì)系統(tǒng)化、規(guī)模化和細(xì)致化。確實(shí)，現(xiàn)在跨境電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)被拉低，要不Focal Price怎么會(huì)裁員？Focal Price的裁員就是一個(gè)瘦身系統(tǒng)化的例子，適當(dāng)時(shí)機(jī)砍掉那些麻煩尾巴，并不是有損利益。你有團(tuán)隊(duì)，但是你不懂分工細(xì)作，你不懂建立一個(gè)系統(tǒng)的管理方式，你不懂去安排人手，一件事情需要4-5個(gè)人去做，規(guī)模盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致入不敷出，將會(huì)讓自己在被擠壓的情況下負(fù)擔(dān)更重。很多海外電商企業(yè)或知名公司，人數(shù)都是國(guó)內(nèi)公司的1/3或者更少，但產(chǎn)值及市值絕對(duì)不比國(guó)內(nèi)公司少。所以，不要以為“龐大”，就是對(duì)抗的力量，適當(dāng)時(shí)候，開(kāi)源節(jié)流是很重要的發(fā)展策略。

By the way，最近一直有留意跨境電商另外一種運(yùn)營(yíng)方式，也是國(guó)內(nèi)之前一直被馬云“吹捧”的O2O模式，當(dāng)然，我們跨境電商是叫跨境O2O，目前來(lái)說(shuō)，大龍網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始在利用這個(gè)方式了。我想這應(yīng)該是跨境電商洗牌后，外貿(mào)電商新突起的發(fā)展趨勢(shì)。

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