疫情下，跨境電商企業(yè)如何做好人效、資金和庫(kù)存優(yōu)化？

“創(chuàng)業(yè)數(shù)年，一夜崩塌”是這次疫情下，不少跨境電商企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。

庫(kù)存大量積壓、資金鏈斷裂這兩項(xiàng)是擊倒無(wú)數(shù)中小企業(yè)、甚至大賣(mài)家的關(guān)鍵因素。但凡事都有兩面性，疫情的沖擊讓跨境電商企業(yè)的短板暴露無(wú)遺，也讓不少創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)導(dǎo)者深刻反思管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。比如人效、財(cái)務(wù)、庫(kù)存管理，究竟該如何讓這三者的作用發(fā)揮到最大值？

一、效率，人才結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化，人員辦公效率如何提升？

人才結(jié)構(gòu)上，多少人和人力成本以及人均產(chǎn)出比是比較合理的？咕嚕公園（以下簡(jiǎn)稱“咕?！保﹦?chuàng)始人&CEO Paco在易倉(cāng)科技7周年的分享會(huì)上，給出了建議，他以其公司為例：

1、人工占比為5%-8%。這個(gè)數(shù)值是一個(gè)中間值，如果人工占比超過(guò)10%，那企業(yè)的人力成本可能會(huì)稍微偏高，除非毛利率還不錯(cuò)的情況下可以接受；

2、人均成本，即一年的銷售額除以公司人數(shù)能達(dá)到的人均產(chǎn)值一般為100萬(wàn)~200萬(wàn)的區(qū)間為正常，超過(guò)300萬(wàn)是做得比較不錯(cuò)的企業(yè)，而低于100萬(wàn)就比較低；

3、一年的凈利潤(rùn)在6%~10%比較合適，但不同的企業(yè)可能不太一樣，比如做精品的店鋪和鋪貨的店鋪，鋪貨的店鋪超過(guò)10%算是不錯(cuò)的，少于6%的偏低。

如果一家公司能達(dá)到以上的數(shù)值，說(shuō)明這家公司的產(chǎn)能上面是比較合格的。但如果沒(méi)有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，又該如何去優(yōu)化？即加強(qiáng)人力資源管理機(jī)制，包括優(yōu)化團(tuán)隊(duì)、引進(jìn)人才、淘汰產(chǎn)能不高的人員，提升整體的產(chǎn)能。

具體有以下幾個(gè)核心點(diǎn)：

第一，在奈非文化手冊(cè)里面，有一句話非常好——招聘成年人。什么叫“成年人”？意思不是指年滿18歲，而是招聘進(jìn)來(lái)的人員得有獨(dú)立思考的思維、有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，懂得團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及跟企業(yè)的核心價(jià)值觀有認(rèn)同感。如果企業(yè)有條件的情況下，需盡可能的去找到與崗位高度匹配的人選，這樣才能提高整體的效能。

第二，如下表格所示，是咕嚕公司在跨境電商的一個(gè)管理板塊。

（圖/直播視頻截圖）

在人力資源管理里面通常會(huì)遇到兩個(gè)痛點(diǎn)：

第1個(gè)，當(dāng)在發(fā)展過(guò)程中，那些跟著團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)發(fā)展的同事，他的入職時(shí)間比較久，但是突然間公司要招一個(gè)新人，在同一個(gè)崗位，新人入職給的工資卻比老同事給的工資還要高，這個(gè)時(shí)候一些老同事就會(huì)覺(jué)得“為什么我跟你三年了，我才拿到4000，而一個(gè)新人剛進(jìn)來(lái)就給5000？”，這種情況一定是有問(wèn)題的。

第2個(gè)，企業(yè)在提拔一個(gè)管理層時(shí)，經(jīng)常會(huì)以入職的年限來(lái)決定誰(shuí)優(yōu)先提拔。這種做法會(huì)有一個(gè)很大的問(wèn)題，即有的人可能真的只適合做技術(shù)崗或者運(yùn)營(yíng)崗，但不一定適合管理崗。可是因?yàn)椴贿m合做管理崗，就不被提拔。那么，他的心理狀態(tài)會(huì)不會(huì)有問(wèn)題？如果他沒(méi)問(wèn)題，企業(yè)也提拔了他，最后卻發(fā)現(xiàn)他不適合管理，真的只適合做技術(shù)或其他崗位，最終會(huì)得到一個(gè)相反的效果。

所以如上圖所示，咕嚕在人力資源管理方面會(huì)制作一個(gè)非常規(guī)范的人力資源薪酬體系和等級(jí)區(qū)分。假設(shè)一個(gè)老同事已經(jīng)跟了公司三年，他的整體表現(xiàn)能夠達(dá)到T4-1的標(biāo)準(zhǔn)，而新入職的同事，他以前的經(jīng)歷和能力綜合評(píng)估的水準(zhǔn)很好，可以給到T4-3的標(biāo)準(zhǔn)，如果后續(xù)表現(xiàn)得好可以繼續(xù)升，表現(xiàn)不好就降。另一個(gè)例子，如果一個(gè)同事做技術(shù)崗非常好，可以從T1逐級(jí)升到T4，不做管理崗；而另一個(gè)適合做管理崗的可能是M1級(jí)別，那么M1和T4的級(jí)別相當(dāng)，就都能擁有被公司重視的感覺(jué)。一開(kāi)始就設(shè)定好的、明確的級(jí)職稱就可以杜絕上述兩點(diǎn)尷尬的場(chǎng)面。

如何提升效率？一是會(huì)議效率，一是目標(biāo)管理效率。

會(huì)議效率，開(kāi)會(huì)之前要想清楚開(kāi)會(huì)的目的以及要達(dá)到的效果是怎么樣的，要做好充分的準(zhǔn)備。比如春季來(lái)了，冬季的產(chǎn)品要去清庫(kù)存。那么在清庫(kù)存前的準(zhǔn)備工作是什么？是要把所有清庫(kù)存的數(shù)據(jù)操作細(xì)節(jié)安排給對(duì)應(yīng)的部門(mén)去執(zhí)行，以及確定執(zhí)行的責(zé)任人和執(zhí)行的方式方法。而會(huì)議的負(fù)責(zé)人在開(kāi)會(huì)之前需和不同部門(mén)的人去溝通、協(xié)調(diào)，最后得出一個(gè)方案之后再進(jìn)行開(kāi)會(huì)。開(kāi)完會(huì)之后必須有一個(gè)明確的方案下來(lái)，分配給到每個(gè)人去執(zhí)行。這樣的會(huì)議才高效。

總結(jié)來(lái)說(shuō)：1、一定要非常清楚開(kāi)會(huì)的目的和前期的充分準(zhǔn)備工作；2、開(kāi)會(huì)后必須要落地，必須要有一個(gè)明確的檢查時(shí)間，比如要在三天或7天后再開(kāi)一次會(huì)去做復(fù)盤(pán)，在復(fù)盤(pán)當(dāng)中要去跟蹤。

目標(biāo)管理效率，確定好清庫(kù)存的目標(biāo)以及方案落地后，怎么確認(rèn)好目標(biāo)效率？

（圖/直播視頻截圖）

不管每一個(gè)板塊或者任務(wù)，咕嚕都是按照上圖的邏輯進(jìn)行。首先，每個(gè)板塊都會(huì)有一個(gè)落地方案，比如清庫(kù)存的目標(biāo)是1個(gè)月，那么就再細(xì)化把1個(gè)月分成四個(gè)星期，每個(gè)星期的具體實(shí)操和執(zhí)行的細(xì)節(jié)又不一樣。但要注意，執(zhí)行的第1周非常重要，得想辦法去營(yíng)造氛圍。比如在清庫(kù)存的第1個(gè)星期的第1天，Paco會(huì)要求每個(gè)同事把每一天清庫(kù)存的銷售額、以及清的量進(jìn)行匯報(bào)，如果發(fā)現(xiàn)銷售低或者出現(xiàn)其他問(wèn)題就及時(shí)調(diào)配，組織一個(gè)專項(xiàng)的群根據(jù)每個(gè)人的反饋營(yíng)造起氛圍。

KPI和OKR的區(qū)別

（圖/直播視頻截圖）

KPI和OKR的管理方式區(qū)別在哪里？如圖，KPI更偏向于年度績(jī)效管理，而OKR則更傾向于持續(xù)績(jī)效管理。企業(yè)在做一個(gè)會(huì)議目標(biāo)時(shí)，強(qiáng)調(diào)KPI更注重最后的結(jié)果，而OKR則是關(guān)注過(guò)程，監(jiān)督每個(gè)階段，反饋后再做優(yōu)化職能，確保達(dá)到更好地效果，而不僅僅是追求最終的一個(gè)數(shù)字。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，KPI和OKR的區(qū)別就是，一個(gè)是更加偏向于指令和專制型的，一個(gè)是偏向于指導(dǎo)和民主型；KPI聚焦于結(jié)果，OKR聚焦于過(guò)程。例如賣(mài)家在執(zhí)行亞馬遜廣告時(shí)，會(huì)關(guān)注兩個(gè)數(shù)據(jù)：一是預(yù)算、Acos，二是曝光量、點(diǎn)擊率和轉(zhuǎn)化率。

二、財(cái)務(wù)，企業(yè)如何進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把控資產(chǎn)、現(xiàn)金流、預(yù)結(jié)算？

1、預(yù)結(jié)算

（圖/直播視頻截圖）

如圖，咕嚕根據(jù)亞馬遜賣(mài)家情況做的一個(gè)營(yíng)銷表格。例如2020年賣(mài)家的目標(biāo)銷售額是1000萬(wàn)，那么如何把目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)月？前提是否需要庫(kù)存？假設(shè)貨物成本占比在20%~25%，每個(gè)月可能需要有20萬(wàn)的可售貨物在庫(kù)存里面。賣(mài)家需要根據(jù)每個(gè)板塊的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，包括退貨率、平臺(tái)費(fèi)用、物流成本等等去分配和設(shè)定目標(biāo)。有了庫(kù)存和資金，賣(mài)家第一個(gè)月就可以施行。

第2個(gè)月會(huì)有一個(gè)回款周期，大概在14~20天。每個(gè)賬號(hào)的回款拿回來(lái)之后再去補(bǔ)貨開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通常情況下亞馬遜賣(mài)家的回款比例為55%左右，如果是100萬(wàn)的銷售額就有55萬(wàn)的回款可以備貨、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。但是如果賣(mài)家不做各個(gè)板塊的費(fèi)用預(yù)算，等到一定的體量就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有足夠的資金再做物流或其他板塊的支付，而是都?jí)涸诋a(chǎn)品上面。一旦銷售出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法回款，就會(huì)存在資金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

因此，賣(mài)家需要很明確的知道如何進(jìn)行預(yù)算管理和測(cè)算。通過(guò)預(yù)算結(jié)果再將每個(gè)板塊進(jìn)行優(yōu)化，會(huì)得出最終的結(jié)算，即實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用，每個(gè)板塊的費(fèi)用占比。如果出現(xiàn)偏差，就可以及時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。假設(shè)廣告的費(fèi)用占比超過(guò)了10%，而實(shí)際上做精品或歐洲的賣(mài)家廣告費(fèi)用占比不超過(guò)5%。那么，這里面就有5%的可優(yōu)化空間。

2、現(xiàn)金流

（圖/直播視頻截圖）

不管是任何企業(yè)在現(xiàn)金流板塊都是很重要的，因此亞馬遜或者跨境電商企業(yè)在現(xiàn)金流應(yīng)該把握住三個(gè)點(diǎn)：第一有多少應(yīng)收，第二有多少應(yīng)付，第三有多少結(jié)余。

應(yīng)收：比如預(yù)估銷售額每一天大概在10萬(wàn)元，那么接下來(lái)的一個(gè)月或者下一個(gè)月的會(huì)根據(jù)55%~60%區(qū)間拿到回款，賣(mài)家就知道接下來(lái)會(huì)有多少錢(qián)可以用。

應(yīng)付：不斷地去做好采購(gòu)端、供應(yīng)端的賬期談判，知道接下來(lái)還有多少費(fèi)用需要支付，把這個(gè)賬計(jì)算出來(lái)。

結(jié)余：把賬上的現(xiàn)金、存款等進(jìn)行對(duì)比，就可以很清楚的知道如果按照當(dāng)前的發(fā)展方式去進(jìn)行，剩下的資金是正數(shù)還是負(fù)數(shù)。如果剩下的資金比較多，賣(mài)家就可以加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，或者提升其他方面的效能；如果減去現(xiàn)金流之后剩下的錢(qián)不夠，賣(mài)家可以提前做好準(zhǔn)備：和供應(yīng)鏈的每個(gè)板塊提前溝通，進(jìn)行賬期的調(diào)整，如果對(duì)方不肯延長(zhǎng)，那么可以去找有賬期的供應(yīng)商；或者想盡辦法做好貸款、融資等一系列的儲(chǔ)備管理。

三、庫(kù)存，企業(yè)如何科學(xué)盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存，調(diào)整庫(kù)存管理策略？

首先，在不使用ERP的情況下，賣(mài)家如何清點(diǎn)庫(kù)存？用Excel。使用Excel時(shí)賣(mài)家要清楚補(bǔ)貨的邏輯。

（圖/直播視頻截圖）

如上圖所示，補(bǔ)貨邏輯包括了（警戒天數(shù)+采購(gòu)天數(shù)+運(yùn)輸周期）*日均銷量-可售-shipped-working-預(yù)留-待入庫(kù)-采購(gòu)在途量-本地庫(kù)存量就會(huì)得出一個(gè)結(jié)果。這里面賣(mài)家要關(guān)注幾點(diǎn)：第一，時(shí)刻關(guān)注重點(diǎn)產(chǎn)品核心供應(yīng)商的交替情況，保持持續(xù)溝通。否則一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致爆款的配送方面有很大的出入；第二，關(guān)注主推核心款式，會(huì)不會(huì)突然有銷量爆發(fā)，如果有可能會(huì)打亂前面的消費(fèi)節(jié)奏；第三，如果在營(yíng)銷過(guò)程中發(fā)現(xiàn)連續(xù)滯銷，就要研究下究竟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更好，還是自己的歷史問(wèn)題，需要去做庫(kù)存清理或產(chǎn)品打造。

關(guān)注這三點(diǎn)之后，賣(mài)家還要關(guān)注一個(gè)很核心的管理，就是在精品不多的情況下，核心的產(chǎn)品一定要專人專項(xiàng)專賬，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新，及時(shí)跟財(cái)務(wù)部配合做數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，在管理的過(guò)程中，一定要把公司的產(chǎn)品分成不同的板塊，比如重點(diǎn)產(chǎn)品、普通產(chǎn)品、滯銷產(chǎn)品，重點(diǎn)產(chǎn)品得保證它一定是能盈利的，并且每天記錄它的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)天數(shù)。如果天數(shù)過(guò)多，就可能會(huì)出現(xiàn)滯銷，天數(shù)過(guò)少，及有可能會(huì)出現(xiàn)缺貨。一旦缺貨，賣(mài)家就不能再發(fā)海運(yùn)，而是得想辦法發(fā)空運(yùn)。

而在產(chǎn)品分布的比例上，Paco表示他們重點(diǎn)產(chǎn)品的占比為70%左右、普通產(chǎn)品大概在20%，滯銷品10%。如此一來(lái)，哪怕滯銷品全部不要，也能保證資金流的暢通。

其次，使用ERP也可以幫助賣(mài)家科學(xué)的管理，比如第一，非常清晰的知道每個(gè)SKU每天實(shí)際的利潤(rùn)情況；第二，不管是在第三方倉(cāng)庫(kù)、FBA，還是采購(gòu)?fù)局械臄?shù)據(jù)都可以非常清楚的了解，掌握實(shí)時(shí)銷量；第三，幫助提高不同部門(mén)、板塊、同事之間的協(xié)作效率。

最后，索賠的方式。亞馬遜FBA倉(cāng)有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)丟件的情況，當(dāng)出現(xiàn)這種情況該如何索賠？

（圖/直播視頻截圖）

如圖所示，賣(mài)家可以按照上面的邏輯去進(jìn)行索賠。比如理論庫(kù)存數(shù)值=期初數(shù)+入庫(kù)—出庫(kù)差異=FBA賬面數(shù)—理論庫(kù)存數(shù)值，最終的結(jié)果如果為負(fù)數(shù)即盤(pán)虧，正數(shù)即盤(pán)盈，出現(xiàn)負(fù)數(shù)即可向亞馬遜進(jìn)行索賠。