安克創(chuàng)新的出海之路1.5萬字深度解讀，讓正確的事自動發(fā)生

圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

引言：所有穩(wěn)健增長的公司，都值得被深度研究

每次我開線下沙龍，或者帶隊做“實戰(zhàn)營”解牛會和磨刀會，總有人問我：

大師兄，你見過那么多公司，誰是你覺得最有參考價值的品牌？

我的答案常年不變：安克。

不是因為它融資最多，營銷最狠，資本故事最漂亮。

而是因為它最穩(wěn)。

2024年，全球經(jīng)濟不確定性加劇，平臺規(guī)則反復(fù)，運費飆升，亞馬遜算法大改。 整個跨境電商行業(yè)高喊著“只要卷不死，就往死里卷”，但安克創(chuàng)新的財報卻異常從容：

營收247.1億元，同比增長41.14%；

凈利潤21.14億元，同比增長30.93%；

2025年一季度，營收59.9億、利潤5.99億，同比均漲36.91%。

它不是靠爆品，不靠補貼，不靠站外黑科技。

它靠的是基本功?？康氖菣C制。

所以，我決定把這些年積累的觀察，整理成這篇兩萬字的深度解讀報告。

這是寫給所有認真做品牌的出海人。

也寫給每一個想在長期主義中贏到最后的你。

第一部分｜安克做對的五件事，看起來都不難，做到才算真本事

在過去十幾年里，我見過太多中國品牌的興起與衰落。

有些企業(yè)高調(diào)起步，憑借一個“爆品”一炮而紅，結(jié)果半年之后團隊解散、庫存爆倉； 有些企業(yè)對著數(shù)據(jù)表格“精算未來”，卻最終卡死在第一波現(xiàn)金流斷裂上。

但安克不一樣。

它從不爭第一，它只求長跑。 它沒有驚天動地的融資故事，卻一筆一筆做出了十億美元級的收入和利潤。

我說安克值得學(xué)習，是因為它身上有五種“看起來很普通、但極其稀缺”的能力。

今天，我們就來一件件拆開。

一、找對方向：不搶風口，只打剛需——安克為什么不做性感的生意？

在我們帶實戰(zhàn)營學(xué)員做選品訓(xùn)練時，我常說一句話：

“最危險的產(chǎn)品，是看起來機會很大、但你沒能力跑贏對手的那種?！?/p>

安克的戰(zhàn)略起點，就是“避開性感，專注剛需”。

早年市場上還在追逐藍牙音箱、無人機、自拍桿，安克已經(jīng)默默開始做數(shù)據(jù)線、充電器、插線板這些不起眼的小東西了。

你覺得這種產(chǎn)品低門檻，卷價格，沒技術(shù)壁壘？ 它恰恰反過來問：

“誰來解決這個類目里，用戶反復(fù)抱怨的那些糟糕體驗？”

于是你看到，別人做一款快充頭追求瓦數(shù)突破，安克做的是：不發(fā)熱、不炸機、能通用的快充頭。 別人打價格戰(zhàn)，安克打的是體驗戰(zhàn)。

這不是保守，這是極度的理性。

我們拆開來講，安克是怎么選定這個方向的：

用戶痛點高頻反復(fù)出現(xiàn)：日常充電行為是所有3C用戶的剛需動作，天天要做，月月要做；

技術(shù)門檻“恰到好處”：低端廠家做不穩(wěn)，大廠懶得做，好體驗反而成稀缺；

標準開放可控：USB-PD、快充協(xié)議等技術(shù)標準逐漸成熟，可兼容、可統(tǒng)一、不容易被獨占；

平臺入口屬性強：亞馬遜消費者搜索“charger”“cable”的頻率極高，是“流量原點產(chǎn)品”。

而這些點，一環(huán)套一環(huán)。

就像打鐵一樣，安克不是選了“最亮的地方敲”，而是選了“最容易敲出火星”的地方。

而這套打法，是可以復(fù)制的。

你現(xiàn)在去翻亞馬遜美區(qū)的類目銷量榜單，前100名里，安克常年穩(wěn)定出現(xiàn)：

快充類目TOP5；

數(shù)據(jù)線類目TOP3；

藍牙耳機類目前十；

投影儀類目TOP15。

你發(fā)現(xiàn)了嗎？

它不是把一個類目打爆，而是把多個“用戶剛需 × 體驗失焦”的品類逐一接管。

這是“品類優(yōu)先戰(zhàn)略”的典型代表。

我講這個，不是為了強調(diào)“要找冷門市場”，而是想強調(diào)兩個字：

切口。

安克找準了切口。 不是最大市場，也不是最時尚技術(shù)，而是：

用戶忍得最久、

大牌不重視、

小牌做不好、

而它剛剛好能做得極致的那一塊。

安克的選品，不是爆品思維，而是生態(tài)思維。

從“剛需數(shù)據(jù)線”切入 → 綁定品牌認知 → 擴展充電頭 → 進入車載類目 → 擴展快充電池 → 切入投影、家居 → 打開智能家居入口。

它的路徑，從未脫離兩個關(guān)鍵詞：

體驗剛需，用戶信任。

第二部分｜產(chǎn)品之道：安克的產(chǎn)品到底好在哪？

在實戰(zhàn)營我反復(fù)強調(diào)一個觀點：

好的產(chǎn)品不是你覺得好，是用戶用了沒脾氣。

你可能在各個平臺刷到過一句經(jīng)典的用戶評價：

“用了四年還像新的一樣，根本沒壞過?！?/span>

這句話幾乎成了安克式產(chǎn)品力的代名詞。

但產(chǎn)品好，是怎么做到的？靠運氣？靠設(shè)計師靈感爆棚？靠原材料比別人貴三倍？

都不是。

我們今天把“安克的產(chǎn)品之道”拆開講——從用戶需求起點，到內(nèi)部流程機制，再到技術(shù)邏輯與品牌體驗，一共五大部分，逐項拆解。

我要回答一個問題：

安克到底是怎么把一個“看起來毫無技術(shù)含量”的數(shù)據(jù)線，做到全球第一的？

答案是，它從來不靠一錘子爆款，而是靠一整套體系，構(gòu)建出了長期產(chǎn)品競爭力。

我們分五節(jié)講清楚：

一、從用戶的忍耐點出發(fā)，而不是靈感出發(fā)

大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，在立項時會問一個問題：

“我們能不能做一個更牛的東西？”

但安克的產(chǎn)品經(jīng)理問的是：

“用戶到底在忍什么？”

舉個例子，安克早期做USB數(shù)據(jù)線時，并沒有去比“傳輸速度”，而是去解決一個用戶最真實的痛點：

容易斷。

插頭松。

拿在手里一股塑料味。

彎幾下就壞。

用一年，已經(jīng)破皮。

這不是性能，而是體驗。

它不是為了驚艷你，而是為了在你習以為常的地方，提供更高的“體驗底線”。

在這種思路下，安克定義了產(chǎn)品設(shè)計的第一原則：

不做不必要的創(chuàng)新，專注讓體驗“不出問題”。

這不是保守，是極致的克制。

你去翻它的數(shù)據(jù)線設(shè)計規(guī)格書，會看到這樣的字眼：

插拔壽命：10,000次

承重強度：30公斤

彎折測試：30,000次不變形

這些標準不是工業(yè)規(guī)范，而是“抱怨清單”反推出來的真實應(yīng)對。

我們公司內(nèi)部現(xiàn)在也學(xué)到了這點：

當你不知道該怎么優(yōu)化一個產(chǎn)品時，最好的方法不是找競品，而是問一句：

“有沒有用戶用完這東西，第一反應(yīng)是：哪里不舒服？”

安克不是“想明白了才出手”，而是“用戶用明白了它才放心”。

二、系統(tǒng)機制代替?zhèn)€人靈感：差評是最大資產(chǎn)

你以為安克的產(chǎn)品靠設(shè)計天才、工程狂人？

其實它靠的是：

全公司協(xié)同響應(yīng)用戶負面反饋的能力。

在深圳，安克設(shè)有一個VOC（Voice of Customer）中心，連接著全球幾百萬用戶的實時評價系統(tǒng)。

這個部門不歸產(chǎn)品，不歸客服，而是作為獨立部門，和工程、品控、市場、研發(fā)部門平行對接。

它的任務(wù)非常簡單：

每周匯總所有平臺（Amazon、BestBuy、Walmart、獨立站）的1-3星差評；

結(jié)構(gòu)化標注，歸因建模；

推送至各品類負責人，進入產(chǎn)品下輪升級節(jié)奏；

重大問題形成“產(chǎn)品危機事件卡”，全線跟進，必要時推遲上架時間。

也就是說，安克不是靠“想好產(chǎn)品再投市場”，而是靠“投市場找出產(chǎn)品問題，再反推機制完善”。

這才是真正的產(chǎn)品閉環(huán)。

你隨便打開Anker的亞馬遜評論區(qū)，點進一條差評，十有八九都有標準格式回復(fù)：“Thank you for your feedback. We have addressed this in our next version.”

這不是PR，是真實行動。

這讓我想起我們零億出海一個實戰(zhàn)營學(xué)員在美區(qū)做手持電動工具，運營做得不行，一直沒有突破。

我們帶他從VOC入手分析差評，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有78%的負面評價集中在“電池扣不緊”和“機身油漆脫落”，一看就是供應(yīng)鏈出問題。

最后換了供應(yīng)商之后，直接五星率提升20%。

不是銷量的秘密找不到，而是你從來沒認真聽用戶怎么罵你。

三、安克的工程功夫：不是黑科技，是深挖細節(jié)

很多人說安克的產(chǎn)品沒啥技術(shù)門檻，畢竟就是數(shù)據(jù)線、充電器、耳機……

但你知道它為了解決“接口松動”這個問題，做了多少事嗎？

自研了三款公母端彈片組合模具；

引入德國耐壓彈簧，測試30,000次連接壽命；

找了六個國家的不同溫濕度實驗室做老化測試。

結(jié)果是一條數(shù)據(jù)線可以用5年不斷。

你覺得這是小事嗎？

在美國，70%的用戶是“用了壞了才換”，只有10%是“為了更好才買”。

安克的產(chǎn)品策略是：不去說服你買它，而是讓你買完就不想換。

你可以理解為：

有人做“讓你看見驚艷”的創(chuàng)新；

安克做“讓你忘記存在”的穩(wěn)定。

這是產(chǎn)品的兩個方向。

前者靠流量和情緒；后者靠體驗和復(fù)購。

你說哪一個更慢？當然是后者。

但你說哪一個更穩(wěn)？也還是后者。

我們現(xiàn)在做跨境也學(xué)這個路子，很多時候團隊說“這功能別人有我們也得加”，我會反問一句：

“這東西用戶真的在用嗎，還是你在焦慮？”

安克的好，不是技術(shù)上的“高”，而是認知上的“深”。

四、從供應(yīng)鏈到用戶交互，全鏈條圍繞“極致體驗”設(shè)計

我有一次和一位安克前產(chǎn)品總監(jiān)聊，他說了一句讓我印象特別深的話：

“我們設(shè)計產(chǎn)品不是為了‘推向市場’，而是為了‘服務(wù)一位正在使用它的朋友’?！?/p>

這不是情懷，是戰(zhàn)術(shù)。

安克的產(chǎn)品打磨，不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)層面，還體現(xiàn)在整個鏈路的“用戶感知一致性”上。

包裝：從開箱的第一秒建立信任感

安克早期做品牌形象設(shè)計時，找了硅谷的一家視覺顧問公司做用戶感知研究。 結(jié)果顯示，大部分用戶對中國制造產(chǎn)品的第一印象，決定于兩個場景：

打開包裹時的“第一眼”；

插入設(shè)備時的“第一觸”。

于是安克把開箱體驗當作產(chǎn)品體驗的一部分來研發(fā)：

包裝色調(diào)統(tǒng)一藍白，強化信任感；

抽屜式包裝設(shè)計避免剪刀破壞產(chǎn)品；

用戶手冊字體清晰，用語克制，語言本地化程度高達90%；

每個盒子都統(tǒng)一配備二維碼，掃碼即可售后/換新。

他們甚至研究了“Amazon FBA倉儲壓箱模型”來確定包裝抗壓標準。

你可能覺得這些是小事，但他們知道一個道理：

消費者不是因為功能決定復(fù)購，而是因為感受決定復(fù)購。

用戶交互：不是APP功能多，而是干凈、直覺

比如在Eufy智能攝像頭的手機端App上，他們做了非常多的“非必要但貼心”的交互細節(jié)：

安裝過程中自動識別路由器信號強度；

弱網(wǎng)絡(luò)條件下自動切換到最低畫質(zhì)錄制以保證記錄完整；

用戶離家時APP通知提醒是否布防；

非常規(guī)時間段被拍攝自動標記為“可疑事件”并高亮；

這些細節(jié)，很多人沒注意到，但你用久了就知道：它不是智能，而是聰明。

有意識地“理解用戶習慣”，而不是“炫耀科技配置”。

退換貨政策：大方背后是自信

亞馬遜平臺上，安克的退貨政策極其寬松。 即便沒有任何技術(shù)性故障，只要用戶主觀上覺得“不喜歡”，都可以無責退貨。

這是虧本生意嗎？

不是。

安克根據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：

退貨率遠低于平臺同類均值；

大部分退款客戶會選擇重新購買其他產(chǎn)品；

顧客在退貨后的CSAT評分反而更高。

他們理解一個底層邏輯：

如果你在產(chǎn)品體驗上下足功夫，退貨反而是一種二次轉(zhuǎn)化機會。

真正的品牌信任，不是來自“盡善盡美”，而是來自“我知道你會兜底”。

五、復(fù)購背后的心智滲透模型：品牌做得好不好，看的是“懶人指數(shù)”

什么是懶人指數(shù)？

就是一個人需要再買一根充電線時，他是：

打開亞馬遜搜索“Anker”，直接買一條；

還是重新看一堆產(chǎn)品、比參數(shù)、讀評論、再猶豫？

如果他屬于前者，這個品牌就“植入”成功了。

安克的策略就是：

不做“決定型品牌”，做“習慣型品牌”。

所以你看到它幾乎沒有社交媒體刷屏，也不做聯(lián)名限定，更沒有內(nèi)容營銷KOL造神。

它做的是：

品牌統(tǒng)一性（無論在哪個平臺、什么國家、打開Anker都是“那個藍白世界”）；

產(chǎn)品風格一致（無論是耳機、充電寶、掃地機，都有一股“踏實、簡潔、克制”的氣質(zhì)）；

用戶手感雷同（從按鈕回彈力到說明書語言，都是統(tǒng)一的“安克式語氣”）。

而這一切，構(gòu)成了用戶心中的一種“默認信任感”。

這種品牌，是最可怕的。

不是做情緒消費，而是做“穩(wěn)定器型消費”。

小結(jié)：安克的產(chǎn)品哲學(xué)，不是“驚艷”，而是“沒毛病”

講到這里，我們再來總結(jié)一下安克的產(chǎn)品哲學(xué)五個核心：

不是從“想做什么”出發(fā)，而是從“用戶忍什么”出發(fā)；

差評不是羞辱，是產(chǎn)品更新的“前沿雷達”；

工程標準不是炫耀，是體驗的最底層結(jié)構(gòu)保障；

全鏈路圍繞用戶感受設(shè)計，細節(jié)決定復(fù)購；

產(chǎn)品不是讓人喜歡，而是讓人懶得換。

它的核心產(chǎn)品力就是：

用五年都不出問題，用一次就記得這個牌子。

這種產(chǎn)品哲學(xué)，做起來不難，復(fù)制起來極難。

因為它不是靠一兩次靈感，而是靠整個公司文化的長期克制與體系建設(shè)。

這就是為什么它能在亞馬遜平臺，長期霸榜多個類目，卻幾乎沒有一款“爆紅爆滅”的產(chǎn)品。

安克從不“爆火”，但它從不“下火”。

這，就是穩(wěn)健型品牌，靠產(chǎn)品打下的地基。

第三部分｜品牌之道：如何讓老外忘了你是中國品牌，卻記住你值得信賴？

如果你現(xiàn)在打開美國亞馬遜，搜索“charger”，排在前面的不是蘋果、三星，而是Anker。

如果你走進美國BestBuy、沃爾瑪線下店，Anker的貨架和Apple、Belkin擺在一起，標簽上清楚寫著“Top Seller”。

再打開YouTube、Reddit、Quora，你會發(fā)現(xiàn)北美的消費者談起Anker時，說得最多的詞是：

reliable（靠譜）、durable（耐用）、clean（簡潔）、professional（專業(yè)）。

你會發(fā)現(xiàn)一個很奇妙的現(xiàn)象：

雖然這是一個土生土長的中國公司，99%的高管和研發(fā)都在中國，但外國用戶常常誤以為Anker是“來自德國的工程師品牌”。

為什么會這樣？

今天我們來拆解安克的品牌之道。

不是品牌傳播，不是品牌包裝，不是講品牌故事。

而是真正意義上的“品牌構(gòu)建”——它是怎么在全球用戶心中，種下一個強而穩(wěn)的認知錨點的。

我們分五節(jié)展開：

一、品牌起點：不是講出來的，是體驗堆出來的

很多公司做品牌的第一步是“定位”，第二步是“廣告語”，第三步是“投放渠道”。

安克不是。

它的品牌是“用出來的”。

品牌第一性原理是：信任成本的降低。

用戶買了你一次，覺得值，下次不用再比較，直接下單。 這就是品牌。

而這種信任，不靠講，是靠一口一口啃出來的。

Anker從第一天開始就做“可復(fù)購型品類”：

一根數(shù)據(jù)線不夠，再來一個快充頭；

一套充電組合滿意了，再考慮移動電源；

再后面，進入智能家居、投影儀、藍牙音箱……

它通過“體驗一致性”，建立了品牌信任路徑。

所以我們看到：

用戶不是一開始就記住Anker這個牌子，而是用著用著，就開始搜Anker了。

這和那些靠品牌故事、熱點事件迅速躥紅的品牌，走的是完全不同的路徑。

二、品牌調(diào)性：克制、統(tǒng)一、克制、再克制

我特別佩服安克的一點是：從不浮夸，從不迎合，從不搞花活。

你打開Anker官網(wǎng)、亞馬遜旗艦店、TikTok賬號、YouTube頻道，會發(fā)現(xiàn)幾個共同點：

品牌色統(tǒng)一藍白；

文案用詞極少修辭，幾乎沒有“最”字；

界面極簡，不講故事、不拼熱詞，只講產(chǎn)品；

所有子品牌（Eufy, Soundcore, Nebula）調(diào)性高度一致；

跨地區(qū)視覺風格、文案風格保持統(tǒng)一。

這不是巧合，是機制。

安克從2016年起就內(nèi)部建立了“全球品牌一致性工作組”，制定了細致到“用戶評論回復(fù)語氣”的品牌規(guī)范手冊。

它不是讓各個地區(qū)各自發(fā)揮，而是讓全球任何一個觸點，用戶都能感受到“這就是Anker”。

品牌調(diào)性不是靠設(shè)計師發(fā)揮，而是靠標準庫復(fù)制。

這在出海品牌里，幾乎是第一個做到的。

三、品牌內(nèi)容：不做炫技視頻，只做“有用”的測評傳播

你見過Anker在B站刷爆款視頻嗎？沒有。

你見過Anker請明星代言嗎？沒有。

你見過它在海外投超級碗廣告嗎？沒有。

它的核心傳播是什么？測評。實測。拆機。對比。

Anker深知，它的產(chǎn)品沒那么性感，但就是實用。

所以他們做內(nèi)容傳播的策略是：

與大量中小型科技測評YouTuber合作；

每個產(chǎn)品上線前，送100家博主進行拆解評測；

產(chǎn)品發(fā)布頁面配套“使用邏輯說明視頻”，幾乎無廢話；

不打“第一”，只說“更穩(wěn)定”“更通用”“不發(fā)熱”；

他們知道：

自己不是為了刺激情緒，而是為了解決問題。

所以內(nèi)容傳播的核心就是：別讓人后悔點擊，別讓人困惑下單。

這也是品牌內(nèi)容的極致克制。

四、品牌渠道：平臺品牌優(yōu)先，全渠道體驗統(tǒng)一

我們中國出海很多品牌，最大的問題是：

一到多渠道就風格失控。

在亞馬遜一套調(diào)性，獨立站另一套調(diào)性，線下門店亂貼logo，TikTok上又突然搞潮牌路線……

但Anker從來不這樣。

它最早是亞馬遜VC起家，后來同時運營亞馬遜SC、DTC獨立站、線下零售、運營商合作、電商平臺矩陣，但從未失控過。

這靠的是“全渠道品牌一致性中臺”：

所有圖片由中央創(chuàng)意團隊統(tǒng)一輸出；

所有文案由內(nèi)容資產(chǎn)管理系統(tǒng)統(tǒng)一翻譯、審核；

所有SKU定價、命名、版本一致，避免用戶混淆；

所有評論區(qū)管理機制規(guī)范，跨平臺一套系統(tǒng)抓評論響應(yīng)；

他們知道一個常識：

用戶不區(qū)分渠道，只在意體驗是不是一致。

所以安克的品牌，不是在哪個渠道最強，而是在哪都“看得順眼、買得安心”。

這才是真正的全域品牌。

五、品牌護城河：不是記住你，是默認你

我常說：一個品牌做到極致，不是“用戶記住你”，而是“用戶默認你”。

用戶去買充電寶，不查品牌，直接搜Anker。 用戶手機線壞了，不對比，直接再買一根Anker。 用戶想升級快充電源，第一反應(yīng)還是Anker有沒有新款。

這就是品牌護城河：高信任 × 高復(fù)購 × 低切換成本。

而這種護城河，是靠無數(shù)次產(chǎn)品交付、售后處理、交互界面、物流時效一點一滴堆出來的。

你看不到它的“爆款故事”，但它在用戶心中，成為了一個“可以不猶豫的選擇”。

這，是最頂級的品牌能力。

小結(jié)：安克是中國第一批真正建立“全球品牌機制”的出海企業(yè)

我們常說“出海要做品牌”，但品牌不是一句口號。

它是一個公司所有環(huán)節(jié)——從設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、傳播、客服，到售后——每一次用戶交互都保持一致，最后累積出來的認知資產(chǎn)。

而安克做到了。

它讓用戶忘了它是中國品牌。

但讓用戶記住它，是值得信賴的品牌

第四部分 渠道之道｜安克是怎么贏下亞馬遜？又是怎么走出亞馬遜？

你可能聽過一句話：

“中國制造賣全球，繞不過亞馬遜。”

而在“亞馬遜出?！边@條賽道上，安克幾乎是一座燈塔。

在過去10年，安克在亞馬遜平臺幾乎完成了：

多類目霸榜，常年保持在耳機、充電器、投影儀、智能家居多個大類目前10；

多品牌矩陣，不僅Anker本牌賣得好，子品牌Eufy、Soundcore、Nebula也各自獨立出圈；

全球站點布局，覆蓋北美、歐洲、日本、澳洲、印度，且本地化極深；

被譽為“最懂亞馬遜的中國品牌”，受邀成為VC計劃核心合作伙伴。

但你別以為它只是一個“平臺型賣家”。

從2020年開始，安克就啟動“去平臺依賴”的多渠道戰(zhàn)略，全面構(gòu)建DTC官網(wǎng)、電商平臺矩陣、線下零售、運營商渠道的全域觸點體系。

這一章，我們就拆解這兩個問題：

安克是如何在亞馬遜建立絕對優(yōu)勢的？

它又是如何從亞馬遜跳出，走上品牌全渠道的？

我們分五節(jié)解讀。

一、亞馬遜VC起家：站在亞馬遜肩膀上起跳

安克早在2012年就加入了Amazon Vendor Central（VC）計劃。

這是亞馬遜面向“品牌制造商”的邀請制項目，其本質(zhì)是：安克將產(chǎn)品“批量供貨”給亞馬遜，由亞馬遜來定價、運營、發(fā)貨。

這個體系有幾點極大優(yōu)勢：

平臺加權(quán)展示：VC產(chǎn)品會在搜索中優(yōu)先排名；

免平臺服務(wù)費：相比SC賣家抽成更低；

帶A+頁面特權(quán)：可以設(shè)計富媒體展示；

庫存由亞馬遜負責：大幅降低履約和退貨成本。

很多人說VC“不靈活、毛利低”，但安克卻反其道而行之——

把VC當成“獲客與品牌沉淀的主陣地”，把SC當成“利潤池”，把獨立站當成“用戶資產(chǎn)池”。

從一開始就不是“哪里賣貨就往哪里跑”，而是清晰的渠道角色定位。

而VC最大的優(yōu)勢，是能打穿平臺規(guī)則，建立認知壁壘。

二、選品策略：不追爆款，而是打“持久剛需類目”

在亞馬遜做得好的中國賣家，99%依靠“選品+供應(yīng)鏈+爆單”模型，但安克選擇完全不同的路徑：

它做的，不是“選品”，而是“構(gòu)建品類生態(tài)”。

以充電器為例：

初期主推USB-A 5W輕巧款，搶占通用市場；

隨著iPhone快充普及，推出PD 18W和GaN快充頭；

逐步向車充、無線充電、PD電源線、USB-C數(shù)據(jù)線等周邊延伸；

再做多設(shè)備一體收納快充站、插線板等高客單配件。

每一個SKU背后都有完整的市場分析、用戶調(diào)研和生命周期預(yù)估。

它不是做熱銷產(chǎn)品，而是：做整個使用場景的“標準配置提供者”。

這背后的核心邏輯是：

消費電子類目變化快，只有抓住“慢變量”才能形成護城河。

三、精細化運營體系：全鏈路數(shù)據(jù)反推策略

如果你去看安克的后臺，會發(fā)現(xiàn)它是極少數(shù)做到了“亞馬遜運營全閉環(huán)”的企業(yè)。

包括但不限于：

流量獲取系統(tǒng)：關(guān)鍵詞排名+廣告投放ROI雙維監(jiān)控，每天定時調(diào)價+定向投放；

轉(zhuǎn)化率系統(tǒng)：五點描述+A+頁面+視頻分發(fā)+QA答疑，內(nèi)容每日復(fù)盤優(yōu)化；

差評機制：系統(tǒng)識別1-3星負評，自動推送給客服+產(chǎn)品經(jīng)理，形成閉環(huán)；

庫存&補貨系統(tǒng)：自動監(jiān)測周轉(zhuǎn)天數(shù)、BSR變化，觸發(fā)補貨或清庫存建議。

很多亞馬遜賣家靠“人盯人”運營，安克靠“機制驅(qū)動+系統(tǒng)協(xié)同”。

再比如：他們對每一條廣告的考核指標，不僅看ROAS，還看“訂單結(jié)構(gòu)”：

新客比例？

關(guān)聯(lián)產(chǎn)品購買率？

復(fù)購路徑？

這種運營思維，早已遠超“單次利潤最大化”，而是：全生命周期價值最大化。

四、跳出亞馬遜：為什么安克早早開始做DTC官網(wǎng)？

安克早在2016年就上線了自己的DTC官網(wǎng)（www.anker.com），在那個中國賣家還普遍依賴亞馬遜和eBay的時代，它已經(jīng)開始布局用戶自有資產(chǎn)池。

你可能問，既然在亞馬遜賣得這么好，為什么還要費心做官網(wǎng)？

這就要回到品牌長期主義的本質(zhì)：

平臺賣貨要的是流量，平臺官網(wǎng)沉淀的是關(guān)系。

亞馬遜可以帶來爆發(fā)式銷售，但：

客戶數(shù)據(jù)不屬于品牌；

復(fù)購路徑不可控；

用戶運營缺乏彈性；

無法進行產(chǎn)品測試與私域觸達。

而官網(wǎng)，是品牌與用戶建立深度關(guān)系的主陣地。

安克的官網(wǎng)不是“再賣一遍亞馬遜產(chǎn)品”，而是承載以下關(guān)鍵戰(zhàn)略職能：

新品測試

每款產(chǎn)品先在官網(wǎng)上線一周，用限量眾測方式收集首批真實反饋； 收集數(shù)據(jù)后才上線亞馬遜，減少差評風險。

用戶數(shù)據(jù)采集

通過官網(wǎng)注冊、訂閱、積分、曬單、反饋問卷等形式，沉淀第一方數(shù)據(jù)； 這些數(shù)據(jù)用于產(chǎn)品優(yōu)化、廣告投放受眾建模、CRM運營。

高毛利品類分發(fā)

一些高客單、高利潤品類（如投影儀、掃地機）在官網(wǎng)轉(zhuǎn)化更高； 還能減少亞馬遜傭金，提升整體盈利能力。

品牌表達

官網(wǎng)允許定制頁面風格、品牌視頻、內(nèi)容傳播； 塑造“品牌感覺”，增強用戶忠誠度。

你看，它做官網(wǎng)不是為了“多賣點貨”，而是：

建立一個與用戶直接對話的數(shù)字基座。

五、打通全渠道：安克是如何構(gòu)建多觸點、多場景的消費閉環(huán)？

你以為安克只在線上強？其實它在線下也做得很深。

從2019年開始，安克系統(tǒng)性推進“線下全渠道拓展”：

零售商渠道：BestBuy、沃爾瑪、Target

安克與北美前三大3C零售商均達成合作。

其核心策略是：

貨架陳列一致化：每個SKU視覺風格與線上同步；

促銷節(jié)奏聯(lián)動：官網(wǎng)+平臺+門店統(tǒng)一價格體系；

銷售數(shù)據(jù)打通：與零售商共享庫存周轉(zhuǎn)、動銷數(shù)據(jù)，用于預(yù)測補貨。

他們甚至派出“零售體驗優(yōu)化小組”，每月巡店，確保陳列不出錯。

電信運營商合作：AT&T、Verizon

安克針對手機配件類目，深度與AT&T合作推出聯(lián)名定制款充電器； 通過合約機套餐捆綁銷售，提升銷量并切入高端客群。

Pop-up快閃+品牌體驗店

在紐約、東京、慕尼黑等地，安克開設(shè)了短期體驗店； 展示新品、收集反饋、提升品牌存在感。

你看到的銷量背后，其實是一整套“渠道分發(fā) ×用戶體驗× 品牌增強”三位一體策略。

六、全球矩陣化運營：每一個渠道，都能“復(fù)制系統(tǒng)性勝利”

安克做渠道的邏輯，不是“哪里有機會去哪里”，而是：“哪里能復(fù)制系統(tǒng)勝利，才去哪里?！?/p>

舉幾個例子：

多平臺平衡策略

亞馬遜：打銷量、品牌曝光、用戶信任

官網(wǎng)：做高毛利、用戶運營、測試與反饋

沃爾瑪+Target：做品牌展示、全渠道閉環(huán)

TikTok+Facebook廣告：做興趣種草、私域轉(zhuǎn)化

YouTube測評聯(lián)盟：做搜索SEO+品牌認知

每個平臺都有明確KPI，絕不亂打。

渠道系統(tǒng)中臺

安克內(nèi)部有一個獨立部門叫“渠道系統(tǒng)中心”，核心職責是：

整合全平臺庫存、價格、動銷數(shù)據(jù)；

建立“渠道健康度儀表盤”：每天看各平臺ROI、庫存周轉(zhuǎn)、退貨率、評論增減等指標；

統(tǒng)一處理平臺沖突（如價格打架、庫存誤差、廣告預(yù)算沖突）。

這個機制的最大價值是：不靠人盯死，而靠系統(tǒng)自運行。

小結(jié)：安克的渠道哲學(xué)，是系統(tǒng)性的布局，而非機會主義

安克做渠道，做對了三件事：

把亞馬遜當跳板，而不是靠山；

官網(wǎng)不是銷售補充，而是用戶資產(chǎn)的主陣地；

多平臺不是占坑，而是要建立“打法矩陣 + 執(zhí)行機制 + 數(shù)據(jù)閉環(huán)”。

它不是在“占平臺”，而是在“建系統(tǒng)”。

這就是為什么安克在別人依賴一個平臺時，它早已建立自己的全域分發(fā)網(wǎng)； 在別人苦苦打單品時，它已經(jīng)在構(gòu)建全場景品牌體驗。

渠道布局，最終不是為了“賣貨”，而是：

讓用戶無論在哪個平臺、哪個城市、哪個場景，遇到的，都是你。

第五部分｜組織之道：讓“正確的事自動發(fā)生”的公司，才能穿越周期

在我接觸過的所有中國出海企業(yè)中，安克是極少數(shù)能“穩(wěn)定盈利+持續(xù)增長+跨品牌擴張”的典范。

我一直在想：

它的底層邏輯到底是什么？

產(chǎn)品？沒錯，安克產(chǎn)品確實穩(wěn)； 品牌？也對，它品牌做得極其克制且強； 供應(yīng)鏈？當然，這是一切硬件公司的地基。

但這些都還不夠。

因為我見過太多企業(yè)，產(chǎn)品也還行，品牌也有調(diào)性，但為什么幾年后就不行了？

——答案是：組織垮了。

要真正穿越周期，核心只有一句話：

“讓正確的事，在不依賴創(chuàng)始人、也不依賴英雄主義的前提下，自動發(fā)生?！?/p>

這就是我們今天要講的安克的組織系統(tǒng)之道。

它不追求組織性感，也不講“文化故事”，但它做了幾件事，構(gòu)建起了一個真正“可規(guī)模復(fù)制”的跨國硬件企業(yè)運營系統(tǒng)。

這一部分，我將從五個方面展開深度解讀：

一、從“創(chuàng)始人驅(qū)動”到“機制驅(qū)動”

我們先從一個事實說起：

安克創(chuàng)始人陽萌，是前Google工程師，擁有極強的產(chǎn)品感知力和工程管理能力。

但這家公司最大的不凡之處不是“創(chuàng)始人有多強”，而是他在很早期就完成了從“個人決策中心”到“組織決策系統(tǒng)”的過渡。

早在2015年，陽萌就做了一個大膽決策：

將所有產(chǎn)品線劃分為獨立的BU（業(yè)務(wù)單元），每個BU有自己的研發(fā)、營銷、品控、財務(wù)預(yù)算，獨立核算，獨立目標，利潤導(dǎo)向。

而總部只保留：

財務(wù)審計與合規(guī)

品牌一致性

中臺能力（IT、供應(yīng)鏈、法務(wù)）

戰(zhàn)略預(yù)判

這個結(jié)構(gòu)，極像美國科技公司，也極不“中式”。

它的好處是什么？

避免“等老板拍板”；

激發(fā)一線團隊的目標感和主人翁意識；

讓BU成為“小安克”，每一個都能打勝仗；

創(chuàng)始人可以從“做事”中抽身，專注“做系統(tǒng)”。

很多人說，中國公司走不出“老板拍板—部門執(zhí)行—層層走形”的路子。

安克，繞過去了。

二、組織成長機制：從招人做事到“招系統(tǒng)建組織”

我經(jīng)常講一句話：

“招人是解決現(xiàn)在的問題，建機制是防止未來的問題?！?/p>

安克的組織成長哲學(xué)不是“堆人”，而是“生長結(jié)構(gòu)”。

結(jié)構(gòu)先于人員

每年年底安克會先做一個“戰(zhàn)略工作分解圖”，所有戰(zhàn)略被拆成可執(zhí)行模塊，每個模塊要求負責人、目標、資源預(yù)算、KPI。

再根據(jù)這個結(jié)構(gòu)去“配人”，而不是先看“有誰”，再配事。

人崗分離機制

安克不講“誰誰誰是功臣不能動”，他們有嚴格的崗位輪換、評估機制。

高管中不少人三年內(nèi)調(diào)崗2次，背后是一種理念：

人永遠在變，但系統(tǒng)不能變。

組織不依賴明星員工

在安克，你看不到“某某總監(jiān)一手打造爆款”這種故事。

因為所有爆款的成功路徑都有一份標準化復(fù)盤文檔，明確寫明：“這套打法是否可復(fù)用？可在哪個團隊復(fù)制？依賴了哪些人力資源、哪些供應(yīng)鏈配合？”

如果不可復(fù)用，那就不叫機制，只是一次意外。

安克追求的是“少數(shù)英雄，眾多機制”。

三、人才策略：招人不是看簡歷，是看是否匹配系統(tǒng)

在零億出海實戰(zhàn)營里，很多同學(xué)問我：

大師兄，我們到底該招什么樣的人？

我說，看安克怎么招人就行了。

安克的用人策略有四個關(guān)鍵詞：

英語不是第一位，結(jié)構(gòu)思維才是

安克面試研發(fā)、產(chǎn)品、運營崗，英語只是工具。

真正重視的是這個人是否具備“結(jié)構(gòu)化問題解決能力”：

是否能將模糊問題拆成三步走？

是否能從數(shù)據(jù)里找出問題根源？

是否能提出可執(zhí)行的優(yōu)化方案？

這套能力才是支撐全球運營的關(guān)鍵。

海歸不稀缺，能落地才稀缺

陽萌自己是Google背景，他反而最忌諱“空談戰(zhàn)略不落地”的海歸。

在安克的管理層中，不少是“本地985”+“長期一線磨煉”型的人才。

他們強調(diào)“能干活、能組織、能承壓”的復(fù)合性。

晉升機制透明，反對“拍腦袋提拔”

安克有非常明確的P級與M級兩條晉升通道：

專業(yè)崗（P）強調(diào)深度，適合專家路徑；

管理崗（M）強調(diào)協(xié)同與組織能力，適合管理者。

晉升評估不看老板打分，而是看：

關(guān)鍵項目的復(fù)盤文檔；

團隊成員的滿意度反饋；

年度目標達成情況（OKR）。

做到了一點：讓人才晉升可預(yù)期，而非“憑運氣”。

人才流動是常態(tài)

安克每年內(nèi)部會推動10%跨BU流動。

不是懲罰，而是激活。

你做過Soundcore音箱的海外市場運營，也許明年你會被調(diào)去做Eufy智能家居的產(chǎn)品經(jīng)理。

聽起來跨度很大，但他們有一整套“知識轉(zhuǎn)移手冊”、“技能映射系統(tǒng)”，幫助你快速適應(yīng)。

組織不是靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而是流動網(wǎng)絡(luò)。

安克在人這件事上，做到了“人才流動 × 組織穩(wěn)定”共存。

四、全球文化融合：不是“本土化”，而是“共享文化”

安克的全球業(yè)務(wù)如今覆蓋70+國家，海外員工占比接近40%。

但它從來不講“在地文化差異”，而是講“全球標準統(tǒng)一”。

他們的理念是：

本地運營可以個性，但組織文化要統(tǒng)一。

比如：

所有國家員工年度考核機制一致（OKR+360度反饋）；

所有跨國會議都用英文，統(tǒng)一模板，不接受PPT風格自定義；

所有團隊都要定期填寫“問題日志”，統(tǒng)一格式，便于全球知識回收。

他們不相信“靠文化軟融合”，而是靠流程強融合。

再比如在人才使用上，他們有一個特別機制：

“國際旋轉(zhuǎn)崗”

高潛員工（無論中方還是外方）都會被安排去總部/分公司輪崗6-12個月。

目的很簡單：打破隔閡，統(tǒng)一文化，提升效率。

安克不是多元文化公司，而是“同一文化，多地執(zhí)行”的公司。

五、中臺能力：讓前線靈活、后端穩(wěn)固

最后我們來講安克組織系統(tǒng)最底層的“肌肉”——中臺。

它是“讓正確的事自動發(fā)生”的基礎(chǔ)設(shè)施。

安克的中臺不是互聯(lián)網(wǎng)意義上的“數(shù)據(jù)大腦”，而是一整套集成：

產(chǎn)品中臺

所有產(chǎn)品設(shè)計、包裝設(shè)計、文案、FAQ、配件圖、尺寸參數(shù)，全在中臺系統(tǒng)調(diào)取；

新SKU上線周期縮短30%，錯誤率下降80%。

供應(yīng)鏈中臺

自動識別全球各地庫存風險，聯(lián)動調(diào)整采購計劃；

遇到亞馬遜補貨窗口自動觸發(fā)提醒。

內(nèi)容中臺

所有平臺的主圖、視頻、短文案統(tǒng)一存儲、自動適配不同平臺格式；

社交媒體內(nèi)容統(tǒng)一標簽，可追蹤每條投放ROI。

客服中臺

全球客服話術(shù)統(tǒng)一模板，所有郵件、聊天、電話記錄進系統(tǒng)；

一件產(chǎn)品出現(xiàn)重復(fù)問題，系統(tǒng)自動標紅推送給產(chǎn)品經(jīng)理。

這才是真正意義上的“組織自動化”：

人做判斷，系統(tǒng)做執(zhí)行。

小結(jié)：安克的組織之道，不是拼人，而是拼機制

總結(jié)本章節(jié)講的五個要點：

從“創(chuàng)始人拍板”轉(zhuǎn)為“BU驅(qū)動 × 機制協(xié)同”；

建立組織結(jié)構(gòu)先于配人的機制，做到人崗分離、崗位流動；

人才不靠明星，而靠系統(tǒng)選拔、輪崗融合與結(jié)構(gòu)訓(xùn)練；

全球協(xié)作靠共享流程，不靠軟性認同；

中臺做支撐，前線跑得快，后方不掉鏈。

這就是為什么安克可以從一個充電器小品牌，成長為全球TOP消費電子品牌。

它不是靠某個天才，而是靠一套可以“復(fù)制勝利”的機制。

下一部分，我們將進入最終篇章：戰(zhàn)略之道。

在這十年風云變幻的時代，安克是如何抓住“智能+消費升級”的雙重趨勢，一步步走上千億市值的全球舞臺？

第六部分 戰(zhàn)略之道｜安克如何踩中時代紅利，又避免被紅利吞噬？

在這個卷平臺、卷算法、卷供應(yīng)鏈的出海時代，安克創(chuàng)新沒有靠資本故事，也沒踩過流量神話，卻實現(xiàn)了十年穩(wěn)健增長、市值突破千億的壯舉。

安克不是科技獨角獸，卻擁有超高復(fù)購； 不是DTC明星，卻在全球70+國家擁有過億用戶； 不做平臺，卻在亞馬遜、沃爾瑪、BestBuy幾乎年年霸榜。

回顧過去十年安克的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)它不是某一年突然爆發(fā)的幸運兒，而是一家戰(zhàn)略節(jié)奏極其清晰、路徑選擇異?？酥?/span>的企業(yè)。

它既踩中了智能硬件出海的紅利，也避開了短視策略帶來的“反噬陷阱”。

今天，我們就來拆解安克的戰(zhàn)略系統(tǒng)——它是如何在混亂周期中穩(wěn)步前進，并不斷“做對的選擇”的？

我們分五個部分展開解讀：

一、從Google工程師到出海品牌：安克的第一性原理出發(fā)點

要理解安克的戰(zhàn)略哲學(xué)，必須從創(chuàng)始人陽萌說起。

2008年，陽萌在Google擔任軟件工程師，當時負責Chrome瀏覽器的早期穩(wěn)定性測試。

他發(fā)現(xiàn)：

穩(wěn)定性，不是開發(fā)者最關(guān)注的，但卻是用戶最敏感的。

后來他離職回國創(chuàng)辦安克，第一個產(chǎn)品不是藍牙耳機，也不是智能投影，而是一個“超穩(wěn)定不炸機的充電寶”。

你以為這只是產(chǎn)品選擇？其實是戰(zhàn)略起點。

陽萌相信：

“我們不做最新，也不做最大，我們做最穩(wěn)定?！?/p>

于是你看到：

它沒有追風口：2016年不碰共享經(jīng)濟，2018年沒上區(qū)塊鏈，2020年也沒做NFT。

它沒有造神話：不融資、不講估值、不拼融資輪次。

它沒有靠投流：廣告預(yù)算始終占營收比例低于10%。

它從第一天起就回到四個字：

創(chuàng)造價值。

你可以說它慢，但它從來不走偏。

二、時代趨勢背后：安克踩中的“慢變量紅利”

一個企業(yè)的戰(zhàn)略，最容易被“時代快變量”所綁架：

平臺流量變化：算法更新、推送規(guī)則改了；

渠道機會消失：廣告成本漲、物流政策變；

用戶偏好漂移：今天要環(huán)保，明天要AI。

但安克能持續(xù)增長，靠的不是對“熱點”的靈敏嗅覺，而是對“底層趨勢”的篤定下注。

它踩中了三個“慢變量紅利”：

消費升級 + 全球用戶對穩(wěn)定品質(zhì)的需求

智能手機普及之后，全球用戶開始對配件、充電、數(shù)據(jù)傳輸、音頻體驗提出更高要求。

以前“能用就行”，現(xiàn)在“用得舒服才行”。

安克瞄準的，正是這個慢慢爬坡的認知升級。

亞馬遜平臺 + 數(shù)字消費遷移

2014年-2019年，是北美消費電子在亞馬遜平臺爆發(fā)的五年。

別人做短線爆款，安克做“超級穩(wěn)定SKU矩陣”； 別人追流量紅利，它追關(guān)鍵詞口碑。

智能硬件 × 用戶場景延伸

從移動電源→快充→數(shù)據(jù)線→音箱→家居攝像頭→掃地機器人→投影儀……

每一個擴張，不是跨界，而是順著“用戶使用場景”自然延展。

這背后，是戰(zhàn)略克制：不把增長當成目標，而是當結(jié)果。

三、戰(zhàn)略選擇：如何判斷什么能做、什么不能做？

很多公司做決策，靠老板拍腦袋、高管提案、數(shù)據(jù)拉扯。

安克的戰(zhàn)略決策方式非常理性，它有三道“判斷過濾器”：

用戶價值先行

一個新產(chǎn)品要上線，首先由“體驗小組”評估其是否真正解決用戶痛點：

是不是剛需？

市面上已有產(chǎn)品是否“好用但不穩(wěn)定”？

有沒有重復(fù)購買邏輯？

舉例：安克做激光投影儀Nebula前，用6個月時間做用戶訪談，結(jié)論是：

“90%的投影儀使用者希望更便攜、續(xù)航更長、更易聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

于是安克產(chǎn)品設(shè)計從“技術(shù)性能”轉(zhuǎn)向“使用友好”。

品類邏輯嚴選

進入一個新市場，安克會畫出“品類成長曲線”，標注：

市場增長率

滲透率

毛利空間

用戶認知度

技術(shù)壁壘

然后選中“剛突破啟動期、但競爭尚未充分”的藍海切口。

它不會“第一個吃螃蟹”，但一定是第一個“把螃蟹做得最好吃”的。

組織承載力評估

安克從不“高舉高打”，每一個擴張都問一句：

BU是否有帶頭人？

是否能快速拉出團隊？

是否能在現(xiàn)有供應(yīng)鏈里做資源調(diào)配？

是否已有70%的能力儲備？

如果組織沒準備好，再大的風口都不碰。

陽萌說過一句話：

“組織跟不上戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是空話?！?/p>

安克的每一次擴張，看似慢，其實“慢就是快”。

四、戰(zhàn)略邊界：安克如何說“不”？

所有戰(zhàn)略的本質(zhì)，都是資源分配。

一個公司真正能走多遠，不僅取決于它做了什么，更取決于它明明能做，卻沒有做什么。

安克的克制，在出海圈里堪稱“異類”。

不追“熱”而追“穩(wěn)”

很多品牌2019年涌入藍牙耳機、2020年做直播電商、2021年轉(zhuǎn)元宇宙硬件、2022年沖進AI配件……

安克看了一眼，全放棄。

不是看不懂，而是：

看得懂風口不等于有能力承接；

短期熱點未必能支撐長期盈利；

戰(zhàn)略上講的是系統(tǒng)收益，而不是單點爆發(fā)。

陽萌內(nèi)部開會反復(fù)講一句話：

“戰(zhàn)略的最高形式，是自我約束?！?/p>

不亂造品牌

很多企業(yè)搞“多品牌矩陣”，一口氣孵化五六個新品牌。

安克也有子品牌（Eufy智能家居、Soundcore音頻、Nebula投影儀），但每一個品牌都：

拆出獨立BU負責制；

有獨立P&L、渠道、市場團隊；

擁有清晰的品類邊界，不相互侵蝕。

并且品牌極其統(tǒng)一，不會出現(xiàn)“聲音太多，辨識度太低”的混亂。

它不是造品牌，是守住“品牌核心秩序”。

不碰制造，卻深耕供應(yīng)鏈

安克至今不自己建廠。

但它對供應(yīng)鏈的掌控非常強。

跟30+核心代工廠戰(zhàn)略合作，簽署5年供貨/交付/品質(zhì)穩(wěn)定合同；

對每一款新模具參與共創(chuàng)，要求并行開發(fā)樣機、迭代路徑；

所有關(guān)鍵物料冗余3倍備選供應(yīng)商，防風險；

不在最卷的廣東找獨家廠，而是去湖南、江西、越南配資源。

你以為它不做制造，其實是建立了更穩(wěn)健的“供應(yīng)鏈控制力”。

五、戰(zhàn)略修正力：安克如何避免“戰(zhàn)略沉沒成本”？

戰(zhàn)略不怕走錯路，就怕明知走錯也不掉頭。

我觀察過太多企業(yè)：立了個目標、投了資源、喊了口號，發(fā)現(xiàn)不行了也不敢改。

為什么？因為：

“怕團隊士氣受打擊”；

“怕老板打臉”；

“怕投資人問責”；

“怕承認過去判斷錯了”。

安克不是。

它在每年12月戰(zhàn)略復(fù)盤時有一條鐵律：

“若目標未完成，必須給出停or改的方案。”

我們來看幾個真實案例：

案例一：Soundcore Motion+音箱推入巴西失敗

2019年Motion+計劃以“性價比爆品”方式進入巴西市場，結(jié)果因為：

清關(guān)政策變動導(dǎo)致成本飆升；

本地售后無法支持高配件率產(chǎn)品；

付款周期過長，壓縮現(xiàn)金流。

安克及時止損，取消后續(xù)SKU計劃，改為“基礎(chǔ)款 E系列”布局拉美市場。

項目復(fù)盤文檔公開給全公司學(xué)習，核心教訓(xùn)是：

“不能用一個國家的成功模式套用另一個國家?！?/p>

案例二：Eufy嘗試家庭安全云訂閱失敗

2020年安克嘗試仿照Ring等品牌做“云存儲訂閱 + 硬件免費”模式。

但團隊發(fā)現(xiàn)：

安克用戶心智以“買斷制”為主；

訂閱帶來高客服成本；

法規(guī)和數(shù)據(jù)合規(guī)存在灰區(qū)。

于是迅速調(diào)整為“本地存儲 + 可選訂閱”，以“隱私保護”做差異化。

如果是別的公司，可能就繼續(xù)虧錢運營訂閱部門。

安克反而用錯題反推出新USP：數(shù)據(jù)不上云，隱私最安全。

這就是戰(zhàn)略的彈性與反脆弱力。

六、小結(jié)：真正的戰(zhàn)略，是系統(tǒng)性長期主義 + 清醒的邊界感

安克的戰(zhàn)略邏輯我總結(jié)為五句話：

不是跟風，而是識別“慢變量”；

不是博弈，而是精算“組織承載力”；

不是激進，而是穩(wěn)中布“價值密度”；

不是盲投，而是理性止損、快速迭代；

不是預(yù)測未來，而是構(gòu)建“無論未來如何都能生存”的機制。

它不走捷徑，但總能提前出發(fā)。 它不求爆發(fā)，但從未掉隊。

它的戰(zhàn)略說穿了四個字：不貪，不急。

總結(jié) 啟示錄｜從安克身上，我學(xué)到了什么？

我常說，研究一個優(yōu)秀企業(yè)，不是為了模仿它做什么，而是理解它為什么這么做。

安克的故事，其實不那么“性感”。

沒有億級投流，沒有網(wǎng)紅聯(lián)名，沒有一夜爆紅。

它是典型的：

起得不早，但起點很穩(wěn)；

走得不快，但從未掉隊；

不求轟動，但贏得尊敬。

我自己作為創(chuàng)業(yè)者、實戰(zhàn)營總教練、系統(tǒng)打造者，在安克的成長路徑中，看到了無數(shù)可以復(fù)用的原則與邏輯。

今天這篇1.5萬字解讀，我希望你最后記住的，不是它的年營收、凈利潤，而是它背后讓公司活得久、走得穩(wěn)的底層方法論。

我來總結(jié)十條安克給我的“硬核啟示”：

一、戰(zhàn)略的核心，是學(xué)會說“不”

你看安克，這么多年：

不碰流量投機；

不蹭AI風口；

不靠明星爆款；

不走融資爆發(fā)；

不燒錢造神話。

它做的，都是別人看不上，但一直有穩(wěn)定需求的產(chǎn)品線。

它教會我們一件事：

創(chuàng)業(yè)不怕做錯事，最怕的是什么都想做，結(jié)果什么都做不好。

二、產(chǎn)品不是用來驚艷的，是用來不出錯的

安克賣得最好的產(chǎn)品是什么？是：

那根你手機插了三年都不換的線；

那個你出國必帶的快充頭；

那個你爸媽用完說“這個還挺好”的音箱。

沒有炫技，沒有噱頭，但耐用、穩(wěn)定、可靠。

它告訴我們一個道理：

真正打動人心的產(chǎn)品，不是讓人“哇”，而是“沒毛病”。

三、品牌不是營銷出來的，是交付出來的

你發(fā)現(xiàn)沒？

安克幾乎從不打“品牌故事”。

沒有創(chuàng)始人光環(huán)；

沒有明星背書；

沒有情懷視頻；

沒有情緒包裝。

它的品牌靠什么？

靠每一個用戶用完之后，默認下次還買你。

這就叫：

品牌不是一次傳播，而是千次復(fù)購。

四、系統(tǒng)勝于英雄

在安克，你看不到“產(chǎn)品之神”“爆品總監(jiān)”“運營一哥”。

你看到的是：

每一個產(chǎn)品，都有復(fù)盤路徑；

每一個流程，都有優(yōu)化空間；

每一個結(jié)果，都是系統(tǒng)決策。

它給我們最大的啟示是：

能復(fù)制的成功，才叫能力；一次性的爆發(fā)，只是運氣。

五、組織的終極任務(wù)，是“讓正確的事自動發(fā)生”

安克在組織管理上幾乎是教科書級別：

每年戰(zhàn)略拆分到BU；

每個崗位有評估標準；

每個項目有跨部門負責人；

每次失敗有標準復(fù)盤機制。

你會發(fā)現(xiàn)，它不是“管住人”，而是“建機制”。

機制一旦建好，組織自己會成長。

六、渠道是關(guān)系，不是投放

很多人把渠道當“廣告平臺”，今天抖音，明天TikTok，后天做亞馬遜……

安克卻把渠道分成三類：

流量渠道（獲取用戶）

用戶渠道（沉淀關(guān)系）

品牌渠道（建立信任）

每一個觸點，都有長期ROI考量。

它讓我們重新理解了一個詞：

渠道不是分銷，而是關(guān)系管理系統(tǒng)。

七、增長不是爆發(fā)，而是系統(tǒng)復(fù)利

很多人羨慕安克的增速——

2024年營收247億，同比增長41%；

凈利潤超21億；

亞馬遜多個品類全球Top 3。

但它告訴我們：增長不是“加速沖刺”，而是“穩(wěn)中加固”。

復(fù)利，從來只青睞不著急的人。

八、創(chuàng)始人最大的價值，是抽身做系統(tǒng)

陽萌這個人，低調(diào)到幾乎沒人知道他長什么樣。

但他做了一件很多創(chuàng)始人一輩子都做不到的事：

在公司還不大時，就退出一線，建立“讓別人能把事做對”的機制。

他不是“創(chuàng)始人思維”的代表，而是“系統(tǒng)設(shè)計者”的典范。

九、節(jié)奏感，是公司最重要的能力之一

安克不是不追熱點，而是總比別人慢半拍。

但這種“慢”，是自控，是克制，是預(yù)判。

它不上頭，不焦慮，不浮躁。

它的節(jié)奏，是：

早一點不急；

慢一點不慌；

穩(wěn)一點更遠。

十、價值主張：讓用戶信任你，就別讓他失望一次

安克始終把“用戶信任”當最高戰(zhàn)略指標。

不是銷售額，不是ROI，不是GMV，而是：

用戶能不能把你當成“默認選項”。

這份信任，一旦建立，一輩子都在復(fù)購。

你不會每天講品牌，但別人每天都在選你。

寫在最后：大師兄的感悟

安克教我的，不只是怎么做品牌、做產(chǎn)品、做組織。

它教我一個思維方式：

越是浮躁的時代，越要穩(wěn)健。 越是誘惑多的環(huán)境，越要清醒。 越是難預(yù)測的周期，越要構(gòu)建“反脆弱系統(tǒng)”。

創(chuàng)業(yè)的路，從來都不是跑得快，而是：

選對方向，

找到節(jié)奏，

構(gòu)建機制，

長期陪跑，

踏實走完。

致敬安克，致敬每一個用系統(tǒng)走出來的中國品牌。

我們不求奇跡，但我們可以靠機制，走出自己的奇跡之路。

——零億出海創(chuàng)始人 跨境大師兄Peter 敬上

（來源：跨境大師兄Peter）

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