
晉商學而優(yōu)則賈,徽商賈而好儒。一方水土不僅養(yǎng)一方人,也造就不同的商幫風格??缇承袠I(yè)亦是如此,不同行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)帶、圈子氛圍,也形成了不同地域的賣家風格和運營模式。
從整個行業(yè)來看,華南地區(qū)賣家無疑是處在跨境電商發(fā)展的最前沿,但近年來華東、華中等地區(qū)的賣家依靠人才、政策優(yōu)勢也在快速成長。不同地區(qū)賣家各具優(yōu)勢,而在信息快速交互溝的當下,不同地區(qū)賣家也開始相互學習、資源交互,以此實現(xiàn)效率最大化。
寧波95后賣家李大磊,作為土生土長的華東賣家,從入行之初就學習華南賣家的打法模式,加之華東賣家的精品化的運營思路,將資源聚焦到優(yōu)勢平臺之上,短短三年就從0到1入局億級賣家陣營。
本文,我們就由李大磊的視角,從品類、模式和團隊三個方面,深度討論華南、華東賣家的運營差異。
舍近求遠的選品,擺脫薄利多銷“本土”模式
跨境電商賣家的選品,通常都是就近取材——離供應鏈最近,或者是從自己最熟悉的供應鏈下手,比如福建的賣家以鞋服品類為主,又如河南的假發(fā)、廣州的汽配、深圳的3C,寧波、義烏附近,則是小商品、鞋服、箱包,鋪貨類產(chǎn)品為主。
而作為一個土生土長的寧波賣家,李大磊既沒有選擇鞋服,也沒有銷售小商品,而是跳出地域的限制,選擇了深圳賣家的優(yōu)勢品類——3C產(chǎn)品。
“身邊銷售鞋服、箱包、小商品這些品類的賣家有很多,不可否認的是,這些供應鏈資源,的確在我們當?shù)乇容^優(yōu)勢,但我們也看到了這些品類帶來的低利潤、高退貨率,且在2018年這些品類已經(jīng)屬于紅海競爭,新手賣家很難做出成績,這不是我們想要的,所以我們從一開始選品,就有別于華東的大部分賣家,傾向于電子類、安防類這些華南賣家的優(yōu)勢品類,學習他們的選品思維。”
據(jù)其介紹,在選定產(chǎn)品的方向后,李大磊并非一成不變的拿來就賣,而是會根據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)有的特點、痛點進行系統(tǒng)的分析,再在眾多供應鏈中去篩選更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,并進行深度優(yōu)化。比如對款式比較老的產(chǎn)品,會在原有的基礎上,進行改款。通過這樣一系列的操作,去提高其產(chǎn)品銷售額,降低退款率,從而提升其店鋪整體的利潤率。
李大磊以某款攝像頭產(chǎn)品舉例講道:“一個記憶猶新的案例,我們剛開始做一款攝像頭產(chǎn)品的時候,發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)在此產(chǎn)品上都有一個通病,就是攝像頭在夜視情況下的燈光照明問題,但我們也沒有這方面的供應鏈資源。所以就跟對接的廠家進行溝通,在產(chǎn)品外觀微改的情況下,對其燈光系統(tǒng)進行升級,將原來的4燈款升級到7燈款。前期的開模是花了一些錢,但產(chǎn)品最終推出來后,我們在一段時間內(nèi)短暫的占據(jù)了這個市場的頭部。雖然后期華南很多賣家也快速的跟進,但我們畢竟吃到了第一口螃蟹?!?
當然,李大磊也發(fā)現(xiàn),這樣舍近求遠的選品方式也存在很多問題。比如說3C類產(chǎn)品客單價較高,這對賣家的資金要求比較高,尤其是選品不當出現(xiàn)壓貨情況時,對賣家資金鏈風險也會比較大。
此外,還有一個尖銳的問題,便是供應鏈距離較遠帶來的高額物流成本、溝通管理成本。李大磊介紹道,無論是3C類產(chǎn)品,還是安防類產(chǎn)品,產(chǎn)業(yè)帶多集中于珠三角地區(qū),而珠三角的產(chǎn)品要運送到長三角的寧波,通常要先歷經(jīng)兩天的時間,再在寧波打包后發(fā)回深圳出關。整體產(chǎn)品在國內(nèi)的流轉(zhuǎn)就浪費了四天的時效,且人力、管理、物流的成本也急劇飆漲。所以,疫情之前李大磊也在積極的推動其公司深圳倉的建立,他表示深圳倉建成后,華東華南雙倉操作的方案,將會較好的解決物流費用和物流時效的問題。
運營優(yōu)勢聚焦單一平臺,實現(xiàn)快步成長
盡管身在華東的李大磊,從創(chuàng)業(yè)之初就一直學習華南賣家的運營打法,但其表示,作為一個剛剛?cè)刖謨赡臧氲膭?chuàng)業(yè)賣家來說,不敢妄議華南華東賣家運營的差異。不過,僅從其現(xiàn)有的認知來看,華南賣家的運營方式,更多的傾向于海量產(chǎn)品的鋪貨,以多店鋪、多平臺的站群模式去打;而華東的賣家,在平臺的選擇上就相對比較聚焦,通常是選擇3-5個平臺,精選幾個主推產(chǎn)品,以精品化運營的思維去做。然后再在這其中重點主推一兩個,銷售占比較高的平臺,把更多的精力和資源傾斜進去。
(圖為/2020年Wish總裁班活動:李大磊與華南賣家討論運營打法)
李大磊則是將華南賣家選品運營的先進經(jīng)驗,與華東賣家精品化運營的思維相結(jié)合,快速在單一平臺內(nèi)形成競爭力。
“我們就是學習華南的選品思維選品角度,結(jié)合華東賣家精品化的運營思路,形成我們自己的獨特的一套運營打法。比如,我們愿意在一兩個平臺內(nèi)花更多的時間、心思去鉆研,我們將華南先進的選品、運營方式,聚焦在單個的平臺上,我們的運營效率就可以大幅提升,可以快速的成為一個領域、平臺里比較有競爭力的賣家?!?
李大磊介紹道,在聚焦單一平臺的運營模式中,賣家可以更多的感受單一平臺買家的購買行為和習慣,更清晰的認知某平臺消費者的用戶畫像、標簽,對銷售數(shù)據(jù)的分析也會比較輕松和方便,以此便可以更有針對性的去開發(fā)一些產(chǎn)品,針對這類消費者的喜好去銷售。
“像我們現(xiàn)在手里做的這幾個平臺,賣家群體的定位也不同,所以我們對不同平臺供應的產(chǎn)品,在質(zhì)量、性價比方面也會走差異化的路線。
比如說,同樣的產(chǎn)品在不同的平臺上,體現(xiàn)為售價不同;又或是會針對不同的平臺受眾特點,針對想的進行一些開品方向。區(qū)分普通款和進階款。像Wish平臺,我們會更傾向的開發(fā)一些中端的產(chǎn)品,一些普通市場最會被接受的價格區(qū)間;而在亞馬遜上,可能就會往高端的產(chǎn)品方向去推?!?
李大磊表示,不同平臺上產(chǎn)品的不同定位,都是其經(jīng)過實踐一次次試出來,總結(jié)出來的經(jīng)驗。像Wish平臺上,他們也曾銷售過一兩百美金的高客單價產(chǎn)品,但最終的效果可能并不明顯;但同樣的產(chǎn)品拿到亞馬遜上,卻效果顯著。所以,在長期的市場運營經(jīng)驗的指導下,現(xiàn)在他們也形成了自己一套的,針對不同平臺、不同消費受眾的精細化選品、定價的方向。
華東團隊更穩(wěn)定,但華南團隊更具“狼性”
高跳槽率,人員不穩(wěn)定,似乎是跨境賣家企業(yè)的通病。但李大磊表示,其公司的跳槽率非常低。尤其是公司的中層及以上,到目前為止還基本沒有出現(xiàn)過跳槽的。
“多分錢,不怕分錢,這是我們公司的理念。此外,公司也給予員工可以看的見的上升渠道,以及無處不在的公司文化的體現(xiàn),比如說座位、工牌、體現(xiàn)出員工的身份,讓員工在心理和物質(zhì)雙層面,都能感受道自己的價值感?!?
據(jù)其介紹,除了“高薪養(yǎng)才”的戰(zhàn)略,阿米巴模式的管理模式也增強了其團隊的穩(wěn)定性。
據(jù)悉,阿米巴模式是一種裂變式創(chuàng)業(yè),即在公司內(nèi)挑選精英員工成立新公司,配之以各種資源,包括人才、資本等,讓其成為真正的股東成為公司的合伙人,成立的新公司也將獨立運營和獨立結(jié)算。這種模式下,公司更像是一個為員工提供服務的服務商。適合沒有核心技術,且競爭力在于人和運營的貿(mào)易型賣家的公司。
而這種阿米巴管理模式,在寧波及周邊的華東賣家企業(yè)中,也比較常見。
但李大磊也坦言,相比而言,華南的賣家的企業(yè)員工,更多了一分拼命三郎的拼搏精神。就像深圳的“加班文化”,這就是華東賣家企業(yè)中所不具備的,也很難學習并實踐的。
“從員工的角度來看,大家肯定都不喜歡加班文化,我也能理解員工。但是從老板的層面來看,其實很多時候晚上、凌晨,更多能激發(fā)一些員工的工作潛能,因為白天大家可能都比較浮躁,在晚上的時候反而可以安靜下來去鉆研產(chǎn)品。
當然,華東也有華東的優(yōu)勢,比如從人才的素養(yǎng)來看,華東的人員素質(zhì)水平可能會稍微偏高一點,能夠在精細化、垂直化的運營模式下,更加精益求精,相對華南不拘一格的拼搏精神,華東企業(yè)的員工可能會更實實在在的沉下心來做鉆研。
行至2020年10月中下旬,如何運籌帷幄備戰(zhàn)旺季,如何管理員工激發(fā)能動性,如何擴大知識面結(jié)交更多優(yōu)秀賣家已成為眾多Wish賣家管理層的迫切需要,Wish亦尋求建立一個良好的溝通渠道加強與頭部賣家的黏性,Wish總裁班正是基于雙方需求搭建的Wish頭部賣家線下交流會。
賣家通過參與Wish總裁班,能夠第一時間獲悉官方的旺季部署與項目數(shù)據(jù),頭部賣家在相互交流中揚長避短,降低旺季運營風險,并搭建優(yōu)質(zhì)賣家圈子。
2020年10月28日,Wish總裁班即將走進義烏——這一Wish賣家聚集的電商之都,為廣大Wish賣家?guī)硪粓龅母哔|(zhì)量線下交流會,帶領中國Wish商戶奪冠旺季。
(文/雨果網(wǎng) 張毅)