當(dāng)信息差消失，跨境賣家的核心競爭力在哪里？

易倉科技CEO陳磊率分享主題：“當(dāng)信息差消失，跨境賣家的核心競爭力在哪里？”。

剛開始，他介紹了自己的從業(yè)經(jīng)歷、行業(yè)思考。

“我從2008年進(jìn)入跨境電商行業(yè)，已經(jīng)入行12年，易倉成立于2013年3月19日，今天剛好是7周年，易倉今年也成功獲得近千萬美元的融資。這么多年來，我見證了這個(gè)行業(yè)從零到一千億，從一千億到一萬個(gè)億的成長。

在疫情期間，我一直在思考一個(gè)問題。之前，我?guī)е顿Y方和合伙人在行業(yè)里進(jìn)行了一次走訪，發(fā)現(xiàn)許多跨境電商都不愿意聊產(chǎn)品，這件事讓投資方和合伙人都十分詫異。在跨境電商行業(yè)，不聊產(chǎn)品已經(jīng)是一個(gè)不成文的規(guī)定，為什么在跨境電商行業(yè)理所當(dāng)然的事，在外界看來卻是有問題的？跨境電商行業(yè)又為什么不愿意聊產(chǎn)品呢？

這是因?yàn)楫?dāng)前很多跨境賣家的競爭力是產(chǎn)品信息優(yōu)勢，而產(chǎn)品信息優(yōu)勢則來源于信息差，跨境電商企業(yè)們的保護(hù)性很強(qiáng)，這使得行業(yè)依然處于一個(gè)相對封閉的狀態(tài)，而走在前頭的國內(nèi)電商，其實(shí)也曾經(jīng)歷過信息差和門檻帶來的紅利階段。”

說到行業(yè)發(fā)展，陳老師以淘寶為例，剖析并預(yù)測了跨境電商行業(yè)。

在之前，國內(nèi)電商經(jīng)歷了幾次紅利階段。

因?yàn)殚_店信息門檻，第一批開淘寶店的賺了；

因?yàn)樯贁?shù)人掌握了關(guān)鍵技術(shù)，會運(yùn)用旺旺帶動流量的賺了；

因?yàn)樾枰囟ㄘ浽促Y源的門檻，剛開始做天貓、淘品牌、海淘的賺了；

因?yàn)橹肋\(yùn)用淘寶小二上活動，有一批淘寶店賺了；

因?yàn)槎眠\(yùn)用seo技術(shù)和直通車技術(shù)，又有一批淘寶店也賺了；

因?yàn)槭稚嫌袃?yōu)質(zhì)刷單資源就能賺錢，懂得刷單的淘寶店也賺了。

后來，國內(nèi)電商信息差正在逐漸消失，門檻和紅利都漸漸地淡出人們的視野，而跨境電商也在逐步進(jìn)入門檻和紅利消失的階段。但在門檻和信息差逐漸抹平的同時(shí)，淘寶卻仍舊在發(fā)揮“分享”機(jī)制，通過【淘寶大學(xué)】【商家大會】【彩富榜】分享更多賣家經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)邀約賣家同行甚至同品類商家共聚探討。

為什么國內(nèi)賣家們愿意分享，無懼抄襲，不怕談產(chǎn)品，而跨境電商賣家們卻不是呢？這得從跨境賣家發(fā)展階段和核心競爭力來說說。

1、不同規(guī)模的跨境賣家現(xiàn)狀

當(dāng)我們跨境電商遭遇和國內(nèi)電商一樣的問題，供應(yīng)鏈越來越透明，黑科技越來越難，大家已經(jīng)沒有任何信息差的優(yōu)勢了，那跨境賣家的核心競爭力在哪里？

01不同規(guī)模賣家的困擾

受疫情影響，目前不同規(guī)模的跨境賣家們都遭遇到了不同的困擾，對企業(yè)來說無疑是雪上加霜。

小型賣家的各方面資源優(yōu)勢差，利潤存在于具有差異化的特定產(chǎn)品，但產(chǎn)品都是有周期的，那企業(yè)該如何才能穩(wěn)定發(fā)展下去？

中型賣家各方面資源優(yōu)勢比小型賣家更好，可以穩(wěn)定地經(jīng)過初期發(fā)展階段，但卻很難保持初期的增長力，團(tuán)隊(duì)發(fā)展容易跟不上企業(yè)發(fā)展，思維也容易陷入固步自封的境地。

大型賣家資源豐富有優(yōu)勢，但為什么凈利潤仍在減少？是不是庫存太多？周轉(zhuǎn)太慢？企業(yè)內(nèi)耗加重？企業(yè)組織架構(gòu)不合理導(dǎo)致浪費(fèi)、推諉、懈?。?/span>

要知道如何解決這些困擾，我們首先要先了解跨境企業(yè)競爭力模型，從而找到自己的核心競爭力。

02跨境電商企業(yè)競爭力模型

其實(shí)，任何企業(yè)都可以分為前、中、后臺體系。對于跨境電商來說也不例外?？缇畴娚痰那芭_即跨境電商平臺，中臺即企業(yè)內(nèi)部組織建設(shè)和管理，后臺即供應(yīng)鏈管理。

“在入行的十幾年里，見證過不同跨境電商企業(yè)的前中后臺發(fā)展，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“有趣”的現(xiàn)象，90%以上的企業(yè)的發(fā)展不均衡，只要一小部分企業(yè)達(dá)到均衡狀態(tài)。”

通過觀察與思考，陳老師發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的競爭力模型大概分為以下四種：

金字塔型：企業(yè)重后臺、輕前臺，供應(yīng)鏈充足但平臺資源很少，供應(yīng)鏈大于企業(yè)內(nèi)部組織大于平臺，這就容易產(chǎn)生賬號風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。金字塔型的企業(yè)需要思考的是，減少供應(yīng)鏈或是擴(kuò)充平臺，將前中后臺的差距拉平。

倒金字塔型：企業(yè)重前臺、輕后臺，平臺資源豐富但供應(yīng)鏈緊張，運(yùn)營難度高，貨源還有很高的斷供風(fēng)險(xiǎn)。倒金字塔型的企業(yè)，要么縮減平臺，要么擴(kuò)展供應(yīng)鏈，保持企業(yè)發(fā)展均衡。

十字型：企業(yè)重中臺，前后臺相對均衡，平臺和供應(yīng)鏈都足夠多，但員工眾多，團(tuán)隊(duì)管理難度高，人員成本大效率低。十字型企業(yè)要思考的是如何才能提高人效。

均衡型：企業(yè)前中后臺巨均衡發(fā)展，能夠?qū)崿F(xiàn)三方賺錢，是跨境電商企業(yè)追逐的目標(biāo)。

“就比如跨境通和Anker，他們是均衡性企業(yè)的典型代表?？缇惩〒碛写罅康墓?yīng)鏈、人員、平臺，它之所以能在當(dāng)時(shí)上市，也是因?yàn)槠髽I(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)，人效很高。

但即使一家企業(yè)目前處于均衡狀態(tài)，如果因?yàn)楫a(chǎn)品或平臺受益上升而產(chǎn)生偏科，不能保持穩(wěn)定，均衡性也會被打破，導(dǎo)致企業(yè)走向發(fā)展不均衡的狀態(tài)?！?/span>

簡單來說，平臺要分散、人員要相當(dāng)、供應(yīng)鏈要穩(wěn)定，是跨境電商企業(yè)能均衡發(fā)展的前提。跨境電商企業(yè)想要健康穩(wěn)健地發(fā)展，就必須根據(jù)自身定位去修正目前存在的錯(cuò)誤，完成從畸形模型向均衡性模型的轉(zhuǎn)變，打造均衡型組織，讓賣家、供應(yīng)商、員工三方都有錢賺。

2、跨境電商賣家該如何打造均衡型組織

那么，跨境賣家應(yīng)該如何打造均衡型組織呢？陳磊老師分別從前臺、中臺、后臺三個(gè)層面給出了建議。

01前臺：重新定義平臺的選擇布局

前臺即電商平臺，核心是平臺價(jià)值。每個(gè)平臺在不同階段對賣家的要求都不一樣，早期平臺要求產(chǎn)品有豐富度，后期則是需要為買家提供高性價(jià)比的購物體驗(yàn)，因此企業(yè)要思考到底能不能為平臺帶來價(jià)值。

以前，賣家們根據(jù)主流平臺特性找產(chǎn)品；現(xiàn)在，賣家要根據(jù)自己產(chǎn)品的特性選擇合適平臺，挑選資質(zhì)、流量、國家站點(diǎn)及消費(fèi)者喜好等進(jìn)行選擇布局。因此，不建議隨便開辟新平臺，容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈不夠垂直。

02中臺：企業(yè)組織建設(shè)和人才管理

中臺就是企業(yè)組織內(nèi)部、人才，中臺的核心是思考有沒有讓員工賺錢。

對于一個(gè)CEO來說，如何才能搭建一個(gè)完善的組織呢？

第一點(diǎn)是戰(zhàn)略，必須制定一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，并根據(jù)市場變化及時(shí)進(jìn)行微調(diào)；

第二點(diǎn)是架構(gòu)，企業(yè)負(fù)責(zé)人要思考如何設(shè)置一個(gè)合理的組織架構(gòu)，完美地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)高效運(yùn)行；

第三點(diǎn)是糾偏，首先要確定和建立企業(yè)價(jià)值觀，接著要建立簡單清晰的晉升機(jī)制，并根據(jù)變化隨時(shí)調(diào)整，最后還要建立嚴(yán)格健全的淘汰機(jī)制。

如果企業(yè)CEO能將這三點(diǎn)做好，跨境電商企業(yè)中臺的效率將會得到有效提升。

03后臺：打造上下游企業(yè)共贏模式

后臺就是供應(yīng)鏈，核心是讓供應(yīng)商賺錢。跨境電商的供應(yīng)鏈采購系統(tǒng)從低到高可以分為4個(gè)層級，1.0業(yè)務(wù)層級、2.0管理層級、3.0跨部門協(xié)同層級、4.0跨企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作層級。

>>>1.0業(yè)務(wù)層級

業(yè)務(wù)層級即采購具體業(yè)務(wù)的操作層級，可以細(xì)分兩部分：“采”與“購”。“采”偏重戰(zhàn)略性，重點(diǎn)在于尋源，“購”偏重操作性，重點(diǎn)在于供應(yīng)。

“采”是從需求管理開始，要采什么，哪里采，怎么采，由采的負(fù)責(zé)人制定標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃（包括合同規(guī)劃）。“購”是根據(jù)采的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，去下單、跟催、入庫結(jié)算，并對供應(yīng)商的供貨進(jìn)行績效反饋。

很多跨境電商企業(yè)的采購人員將時(shí)間與精力放在了“購”上，卻無暇關(guān)注對公司盈利貢獻(xiàn)度大、應(yīng)該放在戰(zhàn)略位置的“采”，導(dǎo)致操作性的“購”也變得混亂。

在管理層級，企業(yè)變得更專業(yè)，更注重采購管理，即對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行策劃、控制和改進(jìn)。

具體來說，要做到以下幾點(diǎn)：

（一）制定采購戰(zhàn)略，確定部門目標(biāo)；

（二）依據(jù)戰(zhàn)略與目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)流程和管理制度；

（三）根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置組織架構(gòu)；

（四）根據(jù)組織架構(gòu)建立采購團(tuán)隊(duì)勝任力模型，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培訓(xùn)、績效考核；

（五）利用信息技術(shù)、電子工具將上述過程進(jìn)行固化，并在實(shí)踐中不斷優(yōu)化改進(jìn)。

在這個(gè)階段，采購經(jīng)理應(yīng)從具體業(yè)務(wù)中抽離出來，甚至不做具體業(yè)務(wù)，專職從事管理性工作。因此企業(yè)對于采購經(jīng)理的定位，應(yīng)該是一位管理者，而不是高級采購員。

在這階段，企業(yè)要解決好采購內(nèi)部的管理問題，做到讓采購出績效，同時(shí)需做好企業(yè)跨部門之間的協(xié)同。部門墻讓員工對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)不一致，容易導(dǎo)致跨部門不協(xié)同的問題產(chǎn)生，如跨境電商采購端對運(yùn)營端廣告的不理解，運(yùn)營端對采購端的采購流程不理解。

企業(yè)必須找到溝通的方法和機(jī)制，為員工建立一個(gè)共同理解的標(biāo)準(zhǔn)，避免造成浪費(fèi)（溝通成本，對產(chǎn)品不必要的改進(jìn)等），從根源上降低采購的總成本。

>>>4.0跨企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作層級

在內(nèi)部跨部門協(xié)同基礎(chǔ)上，企業(yè)如果離開了供應(yīng)商的高效協(xié)同，采購戰(zhàn)略便無法落地，質(zhì)量、成本、交期也無法得到保障。那么，企業(yè)要將自身的模具廠商/原材料廠商/生產(chǎn)廠商，強(qiáng)綁定聯(lián)合在一起并協(xié)作，使供應(yīng)鏈成為共贏鏈，進(jìn)而打造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

當(dāng)前有許多跨境電商企業(yè)，每個(gè)體系都涉獵了一部分，可能有1.0的信息化，2.0的管理，3.0的協(xié)同管理，但都沒有夯實(shí)基礎(chǔ)，達(dá)到完整升級，從而沒有形成閉環(huán)，最終導(dǎo)致無法形成最優(yōu)供應(yīng)鏈。

因此，跨境電商賣家，要清晰當(dāng)前的供應(yīng)鏈體系是身處哪個(gè)位置，在建好一個(gè)體系之后再升級下一個(gè)體系，這樣才能做到有序發(fā)展。（來源：易倉科技 ）

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