【精華】初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)跟不上企業(yè)發(fā)展，要不要開掉？丨老板會(huì)員

可能很多老板在企業(yè)的經(jīng)營決策過程中都會(huì)遇到這樣的難題：

當(dāng)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置好、各崗位工作流程、職責(zé)確定好后，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)不匹配、人員能力不達(dá)標(biāo)。但或是出于擔(dān)心影響業(yè)務(wù)，又或是考慮人情，無法痛下決定調(diào)整、換人。

針對這樣的問題，該如何解決？

在雨果跨境老板會(huì)員閉門私享會(huì)（CEO專場），我們和與會(huì)的四位嘉賓深入討論了這個(gè)話題。

利郎達(dá)集團(tuán)副總裁萬曉文：

我們會(huì)把人員分成兩類來看，一類就是財(cái)務(wù)、人事這樣職能性的人；一類則是業(yè)務(wù)線上的人。

針對第一類人，不一定非得內(nèi)部培養(yǎng)起來，可以借助一些外力去輔導(dǎo)，如果嘗試了還是達(dá)不到目標(biāo)程度，可能就會(huì)從外部直接招一個(gè)知識能力、格局都更大一點(diǎn)的人來頂替。

針對第二類人，如果其能力不匹配，我們不會(huì)馬上換掉，而是給出一個(gè)緩沖期去培養(yǎng)，比如以“老板/CEO重視XX部門/項(xiàng)目”的名義，傾力的關(guān)注這個(gè)部門和這個(gè)人，傾注資源慢慢的去幫助其成長，同時(shí)熟悉和慣性的“接手”這個(gè)部門和這個(gè)人的工作職責(zé)和內(nèi)容。如果最終還是沒能如愿，大概率會(huì)從其下屬中選拔一個(gè)有能力的頂替，或者是從其他平行部門借調(diào)，最后才是在外面招人。

俊億創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼總經(jīng)理徐慕瑄：

我們會(huì)給每個(gè)核心的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人建一個(gè)IDP（individual Development Plan），每三個(gè)月會(huì)進(jìn)行一個(gè)回顧。從三個(gè)方面跟高管談，分別是：業(yè)績力；管理力；領(lǐng)導(dǎo)力。將公司對其的期待和要求以及其崗位的目標(biāo)設(shè)定得明確。通過面談，傳達(dá)公司對這個(gè)部門和其個(gè)人的期待，以及了解其個(gè)人對于完成該目標(biāo)的具體實(shí)施方案。這個(gè)目標(biāo)是雙方共同制定的，且雙方高度認(rèn)可的。對高管的管理不能像管理基層或中層那樣，可能更多還是要達(dá)成一種共識。

此前，高管的管理對我們來說也是非常棘手，但在引進(jìn)了這樣的工具梳理后，試跑半年效果非常好——高管要做什么？每個(gè)階段的目標(biāo)是什么？能不能去支撐戰(zhàn)略？我們都非常清楚。當(dāng)然，我自己每個(gè)季度也需要花時(shí)間跟高管或核心的人員進(jìn)行面對面的交流，在他們非常清楚自己崗位職責(zé)的前提下，如果其在崗位中無法按照公司期待的路線去成長，可能就要被調(diào)崗或者優(yōu)化。

雨果跨境創(chuàng)始人兼CEO翁耀雄：

每個(gè)老板，每個(gè)企業(yè)在不同的階段都可能會(huì)遇到這樣的問題——那些跟你一起創(chuàng)業(yè)的人，在公司發(fā)展到一定程度后，能力跟不上，如何處理？

如果公司內(nèi)部關(guān)起門來去聊這樣的話題，其實(shí)很難談。并且這個(gè)事情處理不好，不僅會(huì)影響到當(dāng)事人本人，還可能會(huì)引起整個(gè)高管層的動(dòng)蕩。所以我們的做法是通過第三方的專業(yè)機(jī)構(gòu)，來做人才盤點(diǎn)和梳理。比如，我們今年剛剛請了美世，做了一個(gè)月的人才盤點(diǎn)，了解我們手里有什么牌。

組織是為戰(zhàn)略服務(wù)的，組織架構(gòu)定完以后，一定要有能夠匹配戰(zhàn)略執(zhí)行落地的團(tuán)隊(duì)。

比如拼多多要做TEMU，他們是有兩幫人在做這個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)是原本的拼多多的團(tuán)隊(duì)。另一個(gè)，則引進(jìn)跨境相關(guān)的人才。這是必然要考慮的。如果人員、團(tuán)隊(duì)不能匹配戰(zhàn)略，卻仍然將就的去執(zhí)行，那項(xiàng)目基本是做不起來的。

通過第三方的力量，比如說咨詢公司，他們會(huì)提供一些方法論，會(huì)很有體系的幫企業(yè)去溝通、評估這個(gè)人到底適不適合，這個(gè)事情是要有結(jié)果的。

現(xiàn)在，很多企業(yè)的管理基本還是比較粗放的，老板的很多決策還是憑感覺去做的。對此我們的做法是，每年Q1都會(huì)花一些錢，把高管集中起來，回歸到組織管理上好好整頓。

此外，老板還要具備一個(gè)素質(zhì)——要“敢于干掉”。我們現(xiàn)在在一個(gè)快速發(fā)展的道路上，以前那種“家文化”肯定不適用了，如果能力不匹配，很可能影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，所以還是要衡量，勇于做出決策。其實(shí)我還想過：如果人才盤點(diǎn)的結(jié)果是老板能力不行，要怎么辦？

我覺得一個(gè)老板的能力巔峰，大概在10-15年的時(shí)間，說實(shí)話當(dāng)老板賺到錢了以后，非常容易產(chǎn)生惰性。可能當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)激情滿滿，每天不睡覺不吃飯都可以，但10年后大概率是沒人能堅(jiān)持下來。所以找接班人一定是非常重要的問題。我們公司內(nèi)部現(xiàn)在有一個(gè)重要的計(jì)劃——管培生計(jì)劃。招聘頂尖的985高校人才培養(yǎng)，即便不知道未來這些人才能干嘛，但一定要把人才儲(chǔ)備做好。

美世李威：

團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)不匹配的人員時(shí)該怎么辦？說的赤裸一點(diǎn)，就是看企業(yè)人才儲(chǔ)備的厚度，大企業(yè)人才儲(chǔ)備夠厚，他們該換就換，沒有那么多溫情可講。但發(fā)展中的企業(yè)可能人才儲(chǔ)備沒那么厚的時(shí)候，就是要講究方式和方法。很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)不匹配，可能只是部分能力缺失，或是面向未來的某些能力缺失。針對這種情況，美世的觀點(diǎn)是，當(dāng)做完人才盤點(diǎn)后，還是要發(fā)展和調(diào)動(dòng)人員，把合適的人放在合適的位置，如果覺得某些人缺乏哪一些核心的能力，可以再招一個(gè)相應(yīng)的人去搭班子也好，或者是招一個(gè)能力更強(qiáng)的人做其上司也罷。核心是兩點(diǎn)，就是跟其講清楚，其目前能力和崗位要求的差距。同時(shí)傳達(dá)出來，即使其有差距，公司也不會(huì)放棄他，而是會(huì)通過什么樣的方式來幫助他，來輔導(dǎo)他，發(fā)揮他的強(qiáng)項(xiàng)，跟公司一起成長。

如果能做到這幾個(gè)點(diǎn)，既兼顧了企業(yè)的發(fā)展，又兼顧了那些和我們一起打拼過來的員工。

（來源：雨果跨境編輯部）

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