亞馬遜的“優(yōu)先配送”服務(wù)是哪里來的？

一個物品如何成為一個全球化商品，一個物品如何促進全球化，一個物品又是如何實現(xiàn)全球化制造？「萬物簡史」這個欄目將從 " 物品 " 出發(fā)，去看這些 " 物品 " 如何滲透進我們的生活，并改變了我們的世界。

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對于一家電子零售商而言，物流的效率決定著生死。而如果能通過物流方面的創(chuàng)新來贏得顧客的歡心，則會迎來業(yè)務(wù)量的跨越式增長。在亞馬遜的成長過程中，一款名為 " 優(yōu)先 "（Prime）的配送直通車服務(wù)計劃，就為亞馬遜貢獻了幾何級的業(yè)務(wù)增長，雖然一開始包括貝佐斯在內(nèi)的公司高層對于該項業(yè)務(wù)的盈利前景并沒有太大的把握。

到 2002 年左右，相較于其他零售商而言，亞馬遜高效的運輸能力和精準(zhǔn)的投送水平已經(jīng)令其在激烈的競爭中脫穎而出。但貝佐斯仍不滿足，不斷敦促公司上下尋找提升公司送貨能力的途徑。

2004 年，亞馬遜一位名叫查理 · 沃德的工程師通過逆向思維獲得了靈感，提出了快速送貨服務(wù)的創(chuàng)意。沃德指出，航空業(yè) " 紅眼航班 " 成功的秘訣在于迎合了那些對價格敏感而對時間不敏感的顧客的需求，那么亞馬遜為什么不可以反其道而行之，針對那些對價格不敏感而對時間敏感的顧客推出特色服務(wù)呢？沃德建議成立類似俱樂部形式的快運服務(wù)，定期向俱樂部的成員收取一定的包運費用。

沃德的建議引起了貝佐斯的關(guān)注，他要求包括訂購系統(tǒng)主管維杰 · 拉文德蘭在內(nèi)的團隊盡快圍繞沃德的想法拿出相關(guān)方案來。后來配送部門的團隊設(shè)計出了保證兩天內(nèi)送達的服務(wù)項目，并將其命名為 " 優(yōu)先 "（Prime），因為此一服務(wù)所占用的托盤將在快速軌道上運送，并在訂單履行中心的業(yè)務(wù)表上占據(jù)優(yōu)先位置。

接下來的難題是確定服務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)，由于無法精準(zhǔn)預(yù)測潛在的客戶量，所以沒有什么清晰的財務(wù)模型來確定盈利或止損點，只能大概估算。相關(guān)團隊制定出了包括 49 美元和 99 美元在內(nèi)的幾個價位供管理層挑選，最后貝佐斯拍板決定向訂制 " 優(yōu)先 " 服務(wù)的客戶收取 79 美元的年費。貝佐斯的理由是，如果費率太高會嚇跑顧客，而費率太低則會讓顧客 " 不太珍惜 " 這項服務(wù)，而居中的 79 美元的費率則比較適合 " 培養(yǎng) " 顧客在亞馬遜消費的行為習(xí)慣。

這樣做當(dāng)然有著很大的風(fēng)險，比如說如果快運俱樂部的成員一年有 20 筆訂單，但是每筆訂單的快運成本為 8 美元，亞馬遜公司僅運費一項就會賠 80 美元。

這種擔(dān)心后來確實變成了階段性現(xiàn)實。起初亞馬遜確實在 " 優(yōu)先 " 業(yè)務(wù)上賠了不少錢。但貝佐斯憑借經(jīng)驗知道，當(dāng)網(wǎng)購變得更便捷時，顧客會提高他們的消費額，尤其會選擇加大每個訂單的額度。當(dāng)顧客消費更多時，規(guī)模效益就會產(chǎn)生，一方面運輸成本會不斷降低，另一方面隨著采購量的增加，亞馬遜還可以和供應(yīng)商去洽談更適宜的折扣。

最終 " 優(yōu)先 " 業(yè)務(wù)生存了下來，不少顧客因為這項業(yè)務(wù)而變成了亞馬遜的鐵桿擁躉，因為他們特別欣賞訂貨后無論如何都能在兩天內(nèi)收到快遞的高效服務(wù)。通過這個快速直通車計劃，亞馬遜的業(yè)務(wù)量的增長也搭上了一個向上的快速直通車。