深度解讀：安踏全球化的三極戰(zhàn)略

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號：品牌出海BrandGlobal

在全球體育用品市場競爭日益激烈的背景下，中國運動品牌正加速國際化步伐，而安踏作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其全球化戰(zhàn)略尤為引人注目。

本文將從安踏海外擴張的三大核心策略——品牌收購、線下渠道布局和跨境電商發(fā)展入手，深入分析其全球化路徑的獨特之處。同時，文章將探討全球運動用品市場的最新趨勢，揭示中國品牌出海的潛在機遇與挑戰(zhàn)，包括東南亞市場的地緣優(yōu)勢、專業(yè)運動品類的增長潛力，以及貿(mào)易壁壘和品牌認知度等風(fēng)險因素。通過對安踏全球化戰(zhàn)略的全面剖析，我們不僅能夠了解中國運動品牌如何在國際舞臺實現(xiàn)突破，更能洞察全球體育產(chǎn)業(yè)未來的競爭格局與發(fā)展方向。

1、安踏全球化戰(zhàn)略概覽，從中國龍頭到世界級體育用品集團

安踏體育用品集團有限公司已從一家福建晉江的民營企業(yè)發(fā)展成為年營收超708億元人民幣(2024年)的全球第三大體育用品集團，僅次于耐克和阿迪達斯。這一驚人成長背后，是其清晰而富有遠見的全球化戰(zhàn)略——"單聚焦、多品牌、全球化"。該戰(zhàn)略聚焦體育用品核心賽道，通過多品牌矩陣滿足不同消費群體的多元化需求，最終實現(xiàn)全球化布局的宏偉目標。

（圖源：安踏官方網(wǎng)站）

安踏的全球化進程并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了幾個關(guān)鍵發(fā)展階段。

2009年收購意大利品牌FILA在中國的經(jīng)營權(quán)被視為安踏多品牌戰(zhàn)略的起點，這一成功案例為后續(xù)的國際化擴張積累了寶貴經(jīng)驗。2015-2017年間，安踏相繼收購了面向俄羅斯及東歐市場的Sprandi、日本高端滑雪品牌DESCENTE和韓國戶外品牌KOLON SPORT，初步構(gòu)建起多品牌架構(gòu)。2019年，安踏聯(lián)合財團以46億歐元收購芬蘭亞瑪芬體育(Amer Sports)，將始祖鳥(Arc'teryx)、薩洛蒙(Salomon)和威爾遜(Wilson)等國際知名品牌納入麾下，完成了中國體育用品行業(yè)史上最大跨國并購，標志著安踏全球化進入新階段。

（圖源：安踏官方網(wǎng)站）

2025年4月，安踏再次出手，以2.9億美元全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin(狼爪)，進一步強化其在戶外運動領(lǐng)域的全球布局。狼爪在歐洲擁有226家直營店和2400個零售點，此次收購使安踏得以構(gòu)建"北美(亞瑪芬)+歐洲(狼爪)+亞洲(主品牌)"的全球化三極架構(gòu)。截至2024年，包含亞瑪芬在內(nèi)的"安踏系"總營收已達1085.78億元人民幣，成為全球第三家年營收突破千億人民幣的體育用品集團。

安踏的全球化戰(zhàn)略呈現(xiàn)出幾個鮮明特點：

①以資本換時間，通過并購快速獲取國際品牌的技術(shù)專利、成熟渠道和高端市場份額；

②差異化定位，各品牌針對不同價格帶、運動場景和消費群體，避免內(nèi)部競爭；

③本土化運營，尊重收購品牌的原有基因，同時注入安踏在供應(yīng)鏈、數(shù)字化和零售管理方面的優(yōu)勢。

這種戰(zhàn)略使安踏在保持主品牌穩(wěn)健增長的同時，能夠迅速擴大全球影響力。

與李寧"單品牌+國潮深耕"的國際化路徑不同，安踏采取的是多品牌協(xié)同的全球化模式。2024年，安踏海外收入占比已顯著提升，而李寧海外營收仍不足5%。安踏通過收購國際品牌獲得的全球渠道網(wǎng)絡(luò)，不僅為其主品牌ANTA出海鋪設(shè)了道路，也分散了地緣政治風(fēng)險，使其在全球經(jīng)濟波動中展現(xiàn)出更強的韌性。

在全球化組織架構(gòu)方面，安踏于2023年初成立東南亞國際業(yè)務(wù)部，2024年2月設(shè)立專門負責海外市場的國際事業(yè)部，并高薪招募具有國際視野的專業(yè)人才，如原Gap大中華區(qū)CEO肖泳，以及年薪120-165萬元的中東大區(qū)零售管理負責人等職位。這些舉措表明安踏正在從集團層面系統(tǒng)性地推進全球化戰(zhàn)略，而非僅依靠單個品牌或區(qū)域的零散嘗試。

安踏集團董事局主席丁世忠曾表示"要做世界的安踏"，而如今這一愿景正在逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。通過分析安踏的三大全球化打法——戰(zhàn)略性收購、線下渠道布局和跨境電商拓展，我們可以更深入地理解中國運動品牌如何在國際市場實現(xiàn)從追隨者到競爭者的轉(zhuǎn)變。

2、并購驅(qū)動全球化，安踏如何通過“買買買”戰(zhàn)略構(gòu)建品牌帝國

安踏集團的全球化進程中，戰(zhàn)略性收購扮演了至關(guān)重要的角色，其收購策略之精準、整合能力之強大，已成為商學(xué)院研究的經(jīng)典案例。

從2009年收購意大利品牌FILA開始，安踏就展現(xiàn)出通過并購快速獲取市場份額、技術(shù)能力和國際渠道的明確戰(zhàn)略意圖。這種"買買買"策略并非盲目擴張，而是緊緊圍繞"單聚焦、多品牌、全球化"的核心戰(zhàn)略，每一筆收購都填補了安踏品牌矩陣中的關(guān)鍵空白。

（圖源：Jack Wolfskin官網(wǎng)）

高端戶外領(lǐng)域的布局尤為凸顯安踏的收購邏輯。2025年4月，安踏宣布以2.9億美元全資收購德國戶外品牌Jack Wolfskin(狼爪)，這是其全球化戰(zhàn)略的最新落子。狼爪成立于1981年，憑借Texapore防水透氣技術(shù)和泛戶外場景定位，在歐洲市場擁有226家直營店及2400個零售點，尤其在德語區(qū)滲透率極高。此次收購使安踏的戶外品牌矩陣更趨完善：始祖鳥(Arc'teryx)主攻高端專業(yè)戶外(單價1500元以上)，迪桑特(DESCENTE)聚焦滑雪與高爾夫(800-3000元)，而狼爪則以600-1500元價格帶覆蓋大眾戶外市場，形成從"極限戶外"到"都市輕戶外"的全場景覆蓋。安踏集團表示，狼爪的加入將強化集團在戶外運動賽道的縱深布局，并提升在歐洲市場的影響力。

安踏收購戰(zhàn)略的成功不僅在于選對品牌，更在于其卓越的品牌運營能力。最典型的例子是FILA，2009年安踏以3.32億元從百麗國際手中收購FILA中國業(yè)務(wù)時，該品牌年虧損約3900萬港元。而到2024年，F(xiàn)ILA中國營收已達266億元，成為安踏集團第二大增長引擎。同樣，亞瑪芬體育在被收購后5年內(nèi)提前完成"五個十億歐元"目標，旗下始祖鳥品牌從2019年的"硬核低調(diào)"成功轉(zhuǎn)型為"中產(chǎn)三寶"之一，2020-2022年收入增長74%至9.52億美元。

安踏的收購整合遵循一套成熟的方法論，主要包括三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力（差異化定位與資源共享機制）、多品牌零售運營能力（直營化與全渠道生態(tài)）和全球化運營與資源整合能力（供應(yīng)鏈與跨文化管理）。新收購品牌能夠快速接入安踏的"四大中臺"——創(chuàng)新中臺、數(shù)字化中臺、供應(yīng)鏈中臺和物流中臺，享受規(guī)?；瘞淼某杀緝?yōu)勢。以物流為例，安踏晉江產(chǎn)業(yè)園日發(fā)貨量超100萬件，這種高效體系可直接賦能新收購品牌。

然而，安踏的收購之路也非一帆風(fēng)順。狼爪品牌自2006年起歷經(jīng)四次易主，估值從黑石時期的7億歐元縮水至安踏收購時的2.9億美元，反映出該品牌在定位模糊、產(chǎn)品創(chuàng)新不足等問題。安踏面臨的挑戰(zhàn)是如何平衡狼爪的"德國工程基因"與本土化創(chuàng)新，避免與旗下迪桑特、始祖鳥的價格帶重疊，同時應(yīng)對Columbia、The North Face等國際品牌及凱樂石、牧高笛等本土競品的雙重競爭。安踏能否成功復(fù)制FILA和始祖鳥的"點石成金"術(shù)，將決定狼爪能否成為繼二者之后的第三增長極。

安踏的收購戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種"資本換時間"的全球化路徑，通過并購快速獲取國際品牌幾十年積累的技術(shù)專利、渠道網(wǎng)絡(luò)和消費者認知。與自主研發(fā)和有機增長相比，這種方式能使安踏在較短時間內(nèi)構(gòu)建起覆蓋全價格帶、全運動場景的全球品牌矩陣。截至2025年，安踏旗下品牌已覆蓋跑步、籃球、網(wǎng)球、滑雪、登山、露營、自行車、越野、綜訓(xùn)等多個細分領(lǐng)域，滿足從專業(yè)運動員到普通消費者的多元化需求。

這種多品牌協(xié)同的全球化模式，使安踏在應(yīng)對不同區(qū)域市場波動時更具韌性。當某一市場或品類出現(xiàn)下滑時，其他品牌和區(qū)域能夠彌補損失，降低集團整體風(fēng)險。隨著安踏收購品牌的不斷增加，其全球化布局也日趨完善，正逐步實現(xiàn)從"中國的安踏"到"世界的安踏"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

3、線下渠道的全球布局：安踏如何通過實體網(wǎng)絡(luò)扎根海外市場

與并購戰(zhàn)略相輔相成，安踏在海外線下渠道的拓展同樣展現(xiàn)出精準的戰(zhàn)略布局和靈活的本土化策略。線下實體店不僅是銷售終端，更是品牌形象展示、消費者體驗提升和市場洞察獲取的重要窗口。安踏的海外線下擴張呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域差異化特征：在東南亞采取積極擴張策略，在歐美市場則更為審慎，優(yōu)先選擇政治經(jīng)濟穩(wěn)定的地區(qū)布局。

東南亞市場已成為安踏海外布局的重中之重。2023年，安踏成立東南亞國際業(yè)務(wù)部，系統(tǒng)性推進該區(qū)域的市場拓展。2024年9月，隨著NBA球星凱里·歐文(安踏代言人)的泰國行，安踏在曼谷的旗艦店被球迷圍得水泄不通，品牌熱度達到新高。自2023年10月在曼谷開設(shè)首家旗艦店以來，安踏在泰國的門店數(shù)量已快速增至6家8。在新加坡，安踏通過組織社區(qū)籃球比賽等本地化營銷活動，拉近與消費者的距離，增強品牌認同感。安踏全球銷售總監(jiān)鮑曼透露，東南亞已超越中國內(nèi)地以外的其他地區(qū)，成為安踏全球第二大市場。

安踏在東南亞的成功得益于幾大關(guān)鍵因素：

首先，地理鄰近性降低了物流和文化適應(yīng)成本；

其次，龐大的華人群體為品牌提供了天然受眾；

再者，東南亞消費者對性價比的重視與安踏主品牌定位高度契合。

在泰國，安踏與歐文合作的Shockwave籃球鞋售價不到100美元，而耐克的Air Jordan價格區(qū)間為127-230美元，這種價格優(yōu)勢對價格敏感的東南亞消費者極具吸引力。市場研究顯示，東南亞運動戶外行業(yè)中，除阿迪達斯以16.2%的份額領(lǐng)先外，其余品牌市場份額均未超過5%，市場集中度低，為新品牌提供了充足空間。

不同于東南亞的積極擴張，安踏在歐美市場的線下布局更為謹慎且具有選擇性。2024年，安踏管理層宣布將重新評估美國市場策略，采取更加風(fēng)險可控的方式，暫緩大規(guī)模資本投入，轉(zhuǎn)而聚焦"政治穩(wěn)定地區(qū)"。盡管如此，安踏仍在推進一些標志性項目，如保留洛杉磯門店計劃，將其作為品牌形象展示窗口。2025年，安踏計劃在美國開設(shè)不止一家品牌直營門店，選址可能在洛杉磯比弗利山莊和紐約第五大道等高端商業(yè)區(qū)，直接與國際一線品牌同臺競技。這種"精品店策略"旨在提升安踏品牌在歐美消費者心中的高端形象，而非追求短期銷售規(guī)模。

在歐洲，安踏主要通過收購品牌的現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)市場滲透。狼爪在被收購前已在歐洲擁有495家專賣店(其中46%位于德國)，這些成熟的零售終端為安踏主品牌進入歐洲市場提供了現(xiàn)成通道。同樣，亞瑪芬旗下始祖鳥和薩洛蒙等品牌在歐洲已有相當規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，截至2024年一季度，始祖鳥全球門店數(shù)接近150家，薩洛蒙在大中華區(qū)已有37家直營店。安踏并不急于將這些品牌"安踏化"，而是保留其原有的高端定位和歐式風(fēng)格，僅在后端供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)和零售管理上提供支持，形成"前端本土化、后端全球化"的運營模式。

安踏的線下渠道戰(zhàn)略還體現(xiàn)在對門店類型和功能的精細規(guī)劃上。在東南亞，安踏主要開設(shè)標準零售店，側(cè)重產(chǎn)品銷售；而在歐美高端市場，則傾向于打造品牌體驗中心。始祖鳥在上海開設(shè)的2400平方米"始祖鳥博物館"就是典型例子，該店開業(yè)30天銷售收入達320萬美元，遠超普通門店4。這種"零售劇場化"策略通過沉浸式體驗強化品牌故事，提升消費者情感連接，尤其適合高端戶外品牌的文化傳播。

安踏海外線下擴張的另一個特點是渠道協(xié)同。收購國際品牌不僅獲得了品牌資產(chǎn)，也獲取了寶貴的渠道資源。例如，2024年3月，安踏代言人歐文的聯(lián)名產(chǎn)品在美國Foot Locker(全球最大運動鞋服零售商)上架，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋美國、加拿大和英國等市場。這種渠道共享使安踏能夠以較低成本測試歐美市場反應(yīng)，為未來大規(guī)模進入積累經(jīng)驗。安踏旗下品牌在不同區(qū)域的渠道優(yōu)勢互補，形成全球化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：亞瑪芬(始祖鳥等)主攻北美、狼爪深耕歐洲、安踏主品牌聚焦亞洲，構(gòu)建起覆蓋全球主要消費市場的零售版圖。

面對不同市場的文化差異，安踏在門店設(shè)計和營銷活動上采取高度本土化策略。在中東地區(qū)，安踏尊重當?shù)刈诮涛幕?，調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計和店鋪陳列；在東南亞，則結(jié)合當?shù)匮谉釟夂颍怀鐾笟饪旄深惍a(chǎn)品。2024年，安踏高薪招募中東大區(qū)零售管理負責人(年薪120-165萬元)，反映出對區(qū)域本土化專業(yè)人才的重視。安踏CEO徐陽強調(diào)："中國體育品牌出海一定要忘記自己在中國所有的光環(huán)，必須要在海外市場重新定義自己，以全球的消費者為導(dǎo)向，滿足他們的需求，融入他們的生活。"

安踏的線下全球化布局呈現(xiàn)出"農(nóng)村包圍城市"的戰(zhàn)略智慧：先聚焦東南亞等新興市場建立規(guī)模優(yōu)勢，同時在歐美高端市場通過收購品牌和精品店策略樹立形象，待時機成熟再全面進軍。這種分階段、差異化的渠道拓展策略，既控制了風(fēng)險，又為未來增長預(yù)留了空間。隨著全球零售業(yè)的復(fù)蘇和體驗經(jīng)濟的興起，安踏線下渠道的全球化布局將繼續(xù)深化，為其"世界的安踏"愿景奠定堅實基礎(chǔ)。

4、跨境電商戰(zhàn)略：安踏如何通過數(shù)字化渠道突破國際市場

在全球化布局中，安踏的跨境電商戰(zhàn)略與傳統(tǒng)線下渠道形成有力互補，構(gòu)建起線上線下融合的全渠道國際化銷售網(wǎng)絡(luò)?？缇畴娚滩粌H幫助安踏低成本、高效率地觸達全球消費者，也是其品牌國際化的重要窗口。安踏的跨境電商發(fā)展呈現(xiàn)出品牌化運營、本土化適配、數(shù)字化驅(qū)動和全渠道協(xié)同四大特點，為中國運動品牌出海提供了可借鑒的范例。

安踏跨境電商的核心策略之一是品牌化運營。與許多中國品牌通過跨境電商平臺以價格取勝不同，安踏注重通過國際電商平臺和社交媒體渠道講述品牌故事，傳遞"永不止步"的品牌精神。在亞馬遜、eBay等國際電商平臺，以及東南亞的Lazada、Shopee等區(qū)域平臺上，安踏不僅銷售產(chǎn)品，更通過內(nèi)容營銷展示其作為中國領(lǐng)先運動品牌的專業(yè)形象。

（圖源：安踏 LAZADA官方店鋪）

2024年，安踏簽約NBA球星凱里·歐文作為全球代言人，相關(guān)聯(lián)名產(chǎn)品通過跨境電商渠道在全球同步發(fā)售，極大提升了品牌的國際知名度。安踏還積極利用Instagram、TikTok等社交媒體平臺進行數(shù)字化營銷，針對不同地區(qū)消費者偏好定制內(nèi)容，增強品牌與全球年輕消費者的情感連接。

（圖源：Instagram 安踏官方頁面）

本土化適配是安踏跨境電商成功的另一關(guān)鍵。安踏深入研究不同國家和地區(qū)消費者的體型特征、審美偏好和運動習(xí)慣，對產(chǎn)品設(shè)計、尺碼體系和視覺呈現(xiàn)進行針對性調(diào)整。例如，針對中東市場，安踏推出符合當?shù)匚幕?xí)俗的寬松運動服飾；面向歐洲消費者，則強調(diào)產(chǎn)品的功能性和環(huán)保屬性。

在定價策略上，安踏根據(jù)不同市場的消費水平和競爭格局制定差異化價格，如在東南亞市場突出性價比優(yōu)勢，而在歐美市場則通過高端產(chǎn)品線提升品牌定位。安踏還組建了本地化運營團隊，負責各國電商平臺的店鋪運營、客戶服務(wù)和營銷推廣，確保品牌與當?shù)叵M者的有效溝通。

數(shù)字化技術(shù)的深度應(yīng)用構(gòu)成了安踏跨境電商戰(zhàn)略的第三大支柱。安踏利用大數(shù)據(jù)分析追蹤全球消費者的瀏覽、購買和評價行為，實時捕捉各市場流行趨勢和產(chǎn)品反饋。這些數(shù)據(jù)不僅用于優(yōu)化電商運營，也反饋到產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，形成"消費洞察-產(chǎn)品開發(fā)-精準營銷"的閉環(huán)。在供應(yīng)鏈方面，安踏通過云計算和人工智能技術(shù)優(yōu)化全球庫存調(diào)配，將跨境電商訂單的履約時間縮短至3-5天，提升了消費者體驗。2025年，安踏在廈門招聘跨境電商財務(wù)BP職位，要求候選人具備跨境電商行業(yè)經(jīng)營分析經(jīng)驗，并能以英語作為工作語言，反映出公司對跨境電商數(shù)據(jù)化運營的專業(yè)化追求。

安踏跨境電商的第四個特點是線上線下渠道協(xié)同。安踏不將電商視為獨立銷售渠道，而是將其與線下實體店緊密融合，打造無縫的消費者體驗。在東南亞市場，消費者可以在線上下單，到附近門店自提或退換貨；在歐美市場，安踏通過"線上購買，線下體驗"模式，引導(dǎo)電商消費者前往品牌體驗中心參與運動社群活動7。這種全渠道策略不僅提高了銷售轉(zhuǎn)化率，也增強了品牌與消費者的長期關(guān)系。安踏還嘗試通過AR(增強現(xiàn)實)和VR(虛擬現(xiàn)實)技術(shù)提升電商體驗，如虛擬試衣間和3D產(chǎn)品展示，縮小線上購物與實體店體驗的差距。

安踏跨境電商的市場選擇呈現(xiàn)出多元化特點。在保持歐美傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的同時，安踏積極拓展東南亞、南美、中東等新興市場，以及小語種市場。這種多元化布局既分散了單一市場風(fēng)險，也抓住了全球體育用品市場不均衡增長的機會。

據(jù)歐睿國際預(yù)測，未來5年東南亞運動鞋服市場將保持7%-10%的年增長率，高于全球平均水平。安踏跨境電商針對不同發(fā)展階段的市場采取差異化策略：在成熟市場以品牌建設(shè)和高端產(chǎn)品為主；在新興市場則側(cè)重性價比產(chǎn)品和市場教育，培育未來增長點。

在合規(guī)經(jīng)營方面，安踏高度重視跨境電商面臨的復(fù)雜法律環(huán)境。公司設(shè)立專門團隊研究各國電商法規(guī)、數(shù)據(jù)隱私保護政策和稅務(wù)要求，確保業(yè)務(wù)合規(guī)性7。例如，為符合歐盟《通用數(shù)據(jù)保護條例》(GDPR)，安踏對歐洲消費者數(shù)據(jù)采取額外保護措施；在中東市場，則嚴格遵守當?shù)刈诮毯臀幕?guī)范調(diào)整產(chǎn)品展示方式。安踏還積極利用中國政府的跨境電商扶持政策，如綜合試驗區(qū)稅收優(yōu)惠，降低運營成本，提升價格競爭力。

安踏跨境電商的發(fā)展也面臨諸多挑戰(zhàn)。文化差異導(dǎo)致的產(chǎn)品適配問題、跨境物流的高成本和長時效、數(shù)據(jù)隱私合規(guī)要求以及日益激烈的國際競爭，都是安踏需要持續(xù)應(yīng)對的難題。特別是在歐美成熟市場，消費者對中國品牌的認知度和信任度仍有待提高，安踏需要通過產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計創(chuàng)新和品牌故事逐步改變這一局面。安踏集團在2024年中期財報中表示，將暫緩海外電商平臺的擴展，轉(zhuǎn)而聚焦核心市場和渠道，反映出其對跨境電商戰(zhàn)略的審慎調(diào)整。

未來，安踏跨境電商有望在新技術(shù)應(yīng)用和市場深耕兩方面實現(xiàn)突破。一方面，隨著AR/VR、AI個性化推薦等技術(shù)的成熟，安踏可以進一步提升線上購物體驗；另一方面，通過與國際電商平臺深度合作，如亞馬遜品牌加速器計劃、Shopee品牌商城等，安踏能夠獲取更多流量支持和運營資源?？缇畴娚虒⒗^續(xù)作為安踏全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，與其線下渠道和品牌收購形成協(xié)同效應(yīng)，共同推動"世界的安踏"愿景實現(xiàn)。

5、全球運動用品市場趨勢與中國品牌出海機遇

全球運動用品市場正處于深刻變革期，消費習(xí)慣、產(chǎn)品需求和競爭格局都在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性調(diào)整。理解這些趨勢對中國運動品牌出海至關(guān)重要，它們既構(gòu)成了安踏等企業(yè)國際化的背景板，也蘊含著未來發(fā)展的關(guān)鍵機遇。當前市場呈現(xiàn)出專業(yè)化回歸、戶外風(fēng)潮持續(xù)、區(qū)域市場分化和可持續(xù)發(fā)展四大趨勢，為中國品牌出海提供了差異化競爭的空間。

專業(yè)化回歸是近年來最顯著的市場趨勢。經(jīng)歷"運動休閑"(Athleisure)風(fēng)潮后，消費者重新關(guān)注運動產(chǎn)品的專業(yè)性能和技術(shù)含量。李寧2023年財報顯示，其籃球、跑步、健身三大專業(yè)品類流水占比超60%，其中跑步類流水實現(xiàn)40%增長，占比提升至23%，為2019年以來新高。同樣，阿迪達斯在2024年第一季度財報中特別強調(diào)其專業(yè)跑鞋ADIZERO ADIOS PRO EVO 橫掃三大馬拉松賽事，而非昔日潮鞋Yeezy的銷售表現(xiàn)。這一趨勢對中國品牌構(gòu)成雙重影響：一方面，專業(yè)門檻提高增加了出海難度；另一方面，中國制造的技術(shù)進步使產(chǎn)品競爭力增強，安踏、李寧等品牌在碳板跑鞋、籃球鞋等專業(yè)領(lǐng)域已具備與國際巨頭抗衡的實力。

戶外運動風(fēng)潮的持續(xù)升溫為中國品牌提供了另一重要機遇。后疫情時代，徒步、露營、滑雪等戶外活動成為全球消費者的新寵，帶動相關(guān)裝備需求激增。安踏敏銳捕捉到這一趨勢，通過收購始祖鳥、薩洛蒙、狼爪等戶外品牌快速布局該領(lǐng)域。2023年，亞瑪芬旗下始祖鳥和Peak Performance所在的技術(shù)服飾部門收入增長44%至5.1億美元，增速遠超其他品類。值得注意的是，戶外運動正從專業(yè)小眾向大眾休閑擴展，形成"泛戶外"市場，價格帶更加寬廣。狼爪的定位正好填補了安踏品牌矩陣中600-1500元的大眾戶外空白，與始祖鳥(1500元以上)和迪桑特(800-3000元)形成互補。中國品牌若能在戶外領(lǐng)域形成差異化優(yōu)勢，有望避開與傳統(tǒng)運動巨頭的正面競爭，開辟增長新徑。

區(qū)域市場分化為具備靈活戰(zhàn)略的中國品牌創(chuàng)造了條件。東南亞已成為增長最快的新興市場之一，2023年鞋服市場規(guī)模約占全球3%，為亞洲第三大市場，未來5年預(yù)計保持7%-10%的年增長率。該市場消費者價格敏感度高，但中產(chǎn)階級快速壯大，為中國品牌提供了從性價比切入、逐步升級的路徑。安踏在泰國的成功證明，中國品牌完全可以在東南亞與國際巨頭一較高下。與此同時，歐美成熟市場呈現(xiàn)高端化、專業(yè)化特點，消費者更看重品牌 heritage(傳承)和技術(shù)創(chuàng)新。中國品牌通過收購國際高端品牌(如安踏收購始祖鳥)或強化專業(yè)技術(shù)形象(如李寧碳板跑鞋)逐步滲透這些市場。中東、拉美等潛力市場則處于早期發(fā)展階段，為中國品牌搶占先機提供了可能。

可持續(xù)發(fā)展已成為全球運動用品行業(yè)不可忽視的議題。消費者越來越關(guān)注產(chǎn)品的環(huán)保屬性，如再生材料使用、碳足跡和動物福利等。狼爪的Ecosphere系列使用回收材料，與安踏"135"碳中和戰(zhàn)略形成ESG協(xié)同，有望提升品牌溢價。歐盟即將實施的碳邊境調(diào)節(jié)機制(CBAM)也將對運動鞋服出口提出更高環(huán)保要求。中國品牌若能在可持續(xù)材料(如生物基纖維、無水染色技術(shù))和綠色制造方面取得突破，將形成重要的差異化優(yōu)勢。

在這些全球趨勢下，中國運動品牌出海面臨多重機遇。

首先，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢使中國品牌在性價比和交貨速度上具備國際競爭力。安踏、李寧等頭部企業(yè)已建立完善的供應(yīng)鏈體系，能夠快速響應(yīng)全球市場需求變化。其次，細分市場空白為差異化定位提供可能。如女性運動、銀發(fā)健身、兒童體育等細分領(lǐng)域仍有深耕空間。安踏2023年收購女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE正是看準這一趨勢。再次，數(shù)字原生優(yōu)勢助力跨境電商發(fā)展。中國品牌在電商運營、社交媒體營銷和直播帶貨等方面經(jīng)驗豐富，能夠快速適應(yīng)全球電商發(fā)展潮流。

（圖源：安踏 TikTok直播頁面）

體育大年效應(yīng)為中國品牌提供了難得的曝光機會。2024年巴黎奧運會、2026年米蘭-科爾蒂納冬奧會等全球頂級賽事是品牌展示實力的舞臺。安踏作為國際奧委會官方供應(yīng)商和中國奧委會合作伙伴，通過賽事營銷極大提升全球知名度。簽約國際體育明星也是有效的出海策略，安踏與NBA球星凱里·歐文的合作幫助品牌打入美國及全球籃球市場。

中國運動品牌出海的另一獨特機遇是國家形象提升帶來的"品牌光環(huán)"。隨著中國綜合國力增強和文化影響力擴大，全球消費者對中國品牌的接受度和好奇心同步提高。安踏、李寧等品牌巧妙融合中國元素與國際設(shè)計語言，形成獨特的"東方式運動美學(xué)"，在海外市場特別是年輕消費群體中引發(fā)共鳴。

特別值得關(guān)注的是，區(qū)域全面經(jīng)濟伙伴關(guān)系協(xié)定(RCEP)為中國品牌出海東南亞提供了政策便利。關(guān)稅減免、貿(mào)易便利化和投資保護等條款降低了市場進入壁壘，使安踏等企業(yè)能夠更高效地布局東盟市場。中國政府對跨境電商的扶持政策，如綜合試驗區(qū)的設(shè)立和稅收優(yōu)惠，也為運動品牌數(shù)字化出海創(chuàng)造了有利環(huán)境。

全球運動用品市場正進入新一輪增長周期，據(jù)估計到2027年規(guī)模將突破4000億美元。在這一藍海市場中，中國品牌憑借產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、靈活戰(zhàn)略和持續(xù)創(chuàng)新，有望從追隨者變?yōu)橹匾偁幷?。安踏的全球化?jīng)驗表明，通過精準把握市場趨勢、差異化定位和多品牌協(xié)同，中國運動品牌完全可以在國際舞臺實現(xiàn)從"Made in China"到"Brand from China"的跨越。

6、中國運動品牌出海的風(fēng)險與挑戰(zhàn)

盡管全球運動用品市場為中國品牌提供了廣闊機遇，但出海征程絕非坦途。安踏的國際化經(jīng)驗揭示，中國運動品牌在海外擴張過程中面臨多重挑戰(zhàn)，包括地緣政治風(fēng)險、文化認知差異、激烈市場競爭、供應(yīng)鏈復(fù)雜性和品牌管理難度等。這些風(fēng)險如不妥善應(yīng)對，輕則導(dǎo)致擴張受阻，重則造成重大經(jīng)濟損失和品牌聲譽損害。

地緣政治風(fēng)險是中國品牌全球化無法回避的挑戰(zhàn)。

近年來，全球貿(mào)易環(huán)境不確定性增加，中美關(guān)系波動對跨國企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生直接影響。安踏在2025年第一季度運營交流會上明確表示，鑒于當前復(fù)雜的國際形勢，公司將重新評估美國市場策略，采取更加謹慎、風(fēng)險可控的方式，階段性優(yōu)先聚焦東南亞及政治經(jīng)濟相對穩(wěn)定的中東、北非和歐洲地區(qū)。這種戰(zhàn)略調(diào)整反映出地緣政治因素已成為中國品牌出海的核心考量。美國對中國商品的關(guān)稅政策、數(shù)據(jù)安全審查以及輿論環(huán)境，都增加了中國品牌進入這一全球最大體育用品市場的難度。安踏選擇暫緩美國市場的激進擴張，保留洛杉磯門店作為品牌形象展示窗口，同時減少資本性投入，轉(zhuǎn)向精準社區(qū)運營，體現(xiàn)出對地緣風(fēng)險的清醒認識和靈活應(yīng)對。

文化認知差異是另一重大挑戰(zhàn)。

運動服飾不僅是功能產(chǎn)品，也承載著文化認同和生活方式表達。中國品牌在海外市場常面臨"文化折扣"——因文化背景差異導(dǎo)致品牌價值無法充分傳遞。安踏CEO徐陽強調(diào)："中國體育品牌出海一定要忘記自己在中國所有的光環(huán)，必須要在海外市場重新定義自己，以全球的消費者為導(dǎo)向，滿足他們的需求，融入他們的生活。"這一認知促使安踏在不同市場采取高度本土化策略。在東南亞，安踏通過贊助當?shù)鼗@球賽事和社區(qū)活動增強品牌親和力；在歐美市場，則保留收購品牌(如始祖鳥、狼爪)原有的設(shè)計團隊和管理風(fēng)格，避免"中國化"改造引發(fā)的文化抵觸。然而，文化適應(yīng)是一個長期過程，需要持續(xù)投入和市場教育。狼爪在中國市場的曲折發(fā)展就是例證——該品牌2007年進入中國時曾掀起熱潮，巔峰期門店達700家，但因未能及時適應(yīng)中國消費者從"休閑戶外"向"專業(yè)戶外"的偏好轉(zhuǎn)變，加之幾次易主導(dǎo)致的戰(zhàn)略搖擺，最終門店縮減至38家直營店。

國際品牌競爭的激烈程度遠超國內(nèi)市場。在歐美成熟市場，耐克、阿迪達斯等巨頭擁有幾十年積累的品牌資產(chǎn)、專利技術(shù)和渠道優(yōu)勢；lululemon、On昂跑等新興品牌則在細分領(lǐng)域建立牢固地位。安踏在美國直面這些強大對手，其代言人歐文的簽名鞋在Foot Locker等渠道銷售時，直接與耐克Air Jordan系列競爭。在東南亞，雖然市場集中度較低(除阿迪達斯占16.2%份額外，其他品牌均不超過5%)，但國際品牌先發(fā)優(yōu)勢明顯，中國品牌需要付出更大營銷成本才能獲得同等曝光。安踏采取的策略是差異化競爭——通過收購始祖鳥、狼爪等品牌占據(jù)戶外等高增長細分市場，避免與巨頭在籃球、跑步等紅海領(lǐng)域正面沖突。

供應(yīng)鏈全球化帶來的復(fù)雜性不容忽視。跨境電商雖然降低了市場進入門檻，但跨境物流成本高、時效長、退貨率高等問題直接影響消費者體驗和盈利能力。安踏通過建立"四大中臺"(創(chuàng)新中臺、數(shù)字化中臺、供應(yīng)鏈中臺和物流中臺)提升全球供應(yīng)鏈協(xié)同效率，如晉江產(chǎn)業(yè)園日發(fā)貨量超100萬件，但這種基礎(chǔ)設(shè)施投資需要巨大資金和長期積累。此外，不同國家的海關(guān)政策、稅務(wù)規(guī)則和產(chǎn)品標準(如歐盟CE認證、美國CPSC要求)增加了合規(guī)成本。安踏招聘"海外關(guān)務(wù)經(jīng)理"等專門職位，反映出對跨境貿(mào)易合規(guī)的重視。

多品牌管理的難度隨著收購增加而指數(shù)級上升。安踏目前擁有超過20個品牌，覆蓋從大眾到高端、從專業(yè)運動到時尚休閑的各個細分領(lǐng)域。如何避免品牌間定位重疊、內(nèi)部競爭，同時實現(xiàn)研發(fā)、供應(yīng)鏈和渠道的協(xié)同效應(yīng)，是巨大組織挑戰(zhàn)。亞瑪芬旗下Peak Performance曾因業(yè)績不佳計提商譽減值，這一先例警示收購整合的財務(wù)風(fēng)險。安踏采取"品牌差異化布局—零售效率提升—全球資源聯(lián)動"的管理閉環(huán)：通過多品牌協(xié)同管理確保定位清晰；通過直營化和數(shù)字化提升終端效率；通過全球化整合實現(xiàn)技術(shù)、供應(yīng)鏈與市場突破。但這種復(fù)雜管理體系對人才素質(zhì)和組織能力提出極高要求，安踏不得不高薪招募具有國際經(jīng)驗的高管，如原Gap大中華區(qū)CEO肖泳。

知識產(chǎn)權(quán)保護是中國品牌出海的另一隱憂。在歐美成熟市場，專利、商標和設(shè)計權(quán)訴訟常見且賠償高昂。安踏通過收購國際品牌(如始祖鳥、狼爪)獲取大量技術(shù)專利，增強知識產(chǎn)權(quán)儲備，同時加大自主創(chuàng)新投入——過去十年累計創(chuàng)新投入達200億元，擁有5600多項國家專利。但核心技術(shù)的原創(chuàng)性仍是中國品牌的普遍短板，容易成為國際競爭對手的法律攻擊目標。

消費者數(shù)據(jù)合規(guī)隨著全球隱私保護趨嚴而風(fēng)險凸顯。歐盟《通用數(shù)據(jù)保護條例》(GDPR)、美國各州隱私法案對跨境數(shù)據(jù)流動施加嚴格限制。安踏跨境電商業(yè)務(wù)收集的消費者信息如何合規(guī)存儲、使用和跨境傳輸，成為必須面對的合規(guī)挑戰(zhàn)。安踏采取的措施包括設(shè)立專門數(shù)據(jù)合規(guī)團隊、實施數(shù)據(jù)本地化存儲和加強第三方數(shù)據(jù)處理器審核等，但這些都增加了運營成本和管理復(fù)雜度。

品牌價值認同是中國運動品牌在高端市場面臨的無形壁壘。在歐美消費者認知中，"中國制造"雖代表性價比和交貨速度，但在品牌傳承、設(shè)計美學(xué)和專業(yè)權(quán)威方面仍存偏見。安踏通過收購國際高端品牌(如始祖鳥)跨越這一障礙，讓這些品牌保持"外表不變"的同時，在供應(yīng)鏈、數(shù)字化等"內(nèi)在"層面注入安踏優(yōu)勢。這種"隱形整合"策略雖有效，但代價是高昂的收購成本和漫長的品牌培育期。

面對這些風(fēng)險與挑戰(zhàn)，中國運動品牌需要建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理體系。安踏的經(jīng)驗表明，審慎的市場選擇（優(yōu)先政治經(jīng)濟穩(wěn)定地區(qū)）、靈活的戰(zhàn)略節(jié)奏（可快可慢、可進可退）、本土化運營（尊重當?shù)貓F隊和市場特性）和差異化定位（避開紅海、開辟藍海）是應(yīng)對全球化風(fēng)險的有效策略。隨著國際環(huán)境不確定性增加，中國品牌出海已從"要不要國際化"轉(zhuǎn)向"如何智慧國際化"，風(fēng)險管理能力將成為決定出海成敗的關(guān)鍵因素。

7、結(jié)論與未來展望：中國運動品牌全球化的路徑思考

安踏的全球化實踐為中國運動品牌出海提供了豐富啟示。通過分析其"收購+線下+電商"的三維戰(zhàn)略，我們能夠提煉出一套系統(tǒng)化的國際化路徑，這對正處在全球化起步階段的中國運動產(chǎn)業(yè)具有重要參考價值。安踏的經(jīng)驗表明，中國品牌要實現(xiàn)從本土冠軍到全球玩家的跨越，需要戰(zhàn)略定力、靈活戰(zhàn)術(shù)和長期投入的結(jié)合，絕非簡單的市場擴張或銷售渠道延伸。

安踏全球化戰(zhàn)略的核心啟示在于多品牌協(xié)同與區(qū)域差異化布局的有機結(jié)合。通過"買買買"策略，安踏快速構(gòu)建起覆蓋不同價格帶、運動場景和消費群體的品牌矩陣，并以這些國際品牌為先導(dǎo)，進入歐美高端市場。與此同時，安踏主品牌則聚焦東南亞等新興市場，發(fā)揮性價比優(yōu)勢和渠道深耕能力。這種"高端靠收購、大眾靠自主"的雙軌策略，使安踏能夠避開與國際巨頭的正面競爭，在各自細分市場建立優(yōu)勢。截至2024年，包含亞瑪芬在內(nèi)的"安踏系"總營收達1085.78億元人民幣，其中海外收入占比顯著提升，證明這一戰(zhàn)略的有效性。

（圖源：安踏 2024財報）

安踏案例還揭示了中國品牌全球化的階段特征。在初期(2009-2015)，安踏主要通過收購單一品牌(FILA)試水國際化運營；中期(2015-2019)則擴大收購范圍，構(gòu)建多品牌架構(gòu)；近期(2019至今)則通過亞瑪芬、狼爪等大型并購實現(xiàn)全球網(wǎng)絡(luò)布局。這種由點到面、由淺入深的漸進式擴張，降低了國際化風(fēng)險，確保了學(xué)習(xí)曲線的平穩(wěn)上升。安踏并不急于在所有市場全面開花，而是根據(jù)國際形勢變化動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略重點——2025年將東南亞和政治穩(wěn)定地區(qū)作為優(yōu)先市場，對美國則采取更加審慎的策略。這種戰(zhàn)略彈性是中國品牌應(yīng)對全球化復(fù)雜性的必備能力。

未來五到十年，中國運動品牌全球化將呈現(xiàn)幾大發(fā)展趨勢。

首先，出海模式將從單一的產(chǎn)品出口向"品牌+資本+運營能力"的整體輸出升級。安踏不僅向收購品牌注入資金，更輸出供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運營和零售效率提升等核心能力，實現(xiàn)真正的價值創(chuàng)造。其次，區(qū)域布局將更加多元化，除傳統(tǒng)的歐美市場外，東南亞、中東、拉美等新興市場將成為重要增長極。這些區(qū)域政治風(fēng)險相對較低、消費潛力大，且對中國品牌接受度高。再次，專業(yè)化與科技屬性將成為中國品牌國際競爭的關(guān)鍵差異點。隨著全球運動市場回歸專業(yè)本質(zhì)，安踏等品牌在碳板跑鞋、籃球鞋等領(lǐng)域的技術(shù)積累將逐漸轉(zhuǎn)化為品牌溢價。

中國運動品牌要想在全球市場實現(xiàn)突破，還需加強幾方面核心能力建設(shè)。

其一是跨文化管理能力，包括多品牌文化融合、本土化團隊建設(shè)和全球化人才培養(yǎng)。安踏高薪招募國際業(yè)務(wù)高管、建立近2000人的全球海外高端專業(yè)人才庫，正是為了補足這一短板。其二是數(shù)字化全球化能力，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)實現(xiàn)全球消費者洞察、供應(yīng)鏈協(xié)同和營銷精準化。安踏在廈門設(shè)立跨境電商財務(wù)BP職位，要求候選人具備數(shù)據(jù)分析能力和英語工作水平，反映了數(shù)字化在全球運營中的核心地位。其三是可持續(xù)競爭力，包括環(huán)保材料研發(fā)、綠色制造和ESG體系建設(shè)。狼爪的Ecosphere環(huán)保系列與安踏"135"碳中和戰(zhàn)略的協(xié)同，預(yù)示著可持續(xù)發(fā)展將成為品牌國際形象的重要組成部分。

對于不同定位的中國運動品牌，安踏案例提供了多樣化的戰(zhàn)略選擇。對于定位高端的品牌，可借鑒安踏收購始祖鳥、狼爪的路徑，通過資本運作快速獲取技術(shù)、渠道和品牌資產(chǎn)；對于大眾定位的品牌，則可參考安踏在東南亞的擴張策略，從新興市場切入，逐步積累國際運營經(jīng)驗。資源有限的中小品牌則可聚焦細分領(lǐng)域，如女性運動、銀發(fā)健身或特定運動項目，走"小而美"的國際化路線。無論選擇何種路徑，清晰的品牌定位和差異化競爭優(yōu)勢都是全球化的基石。

中國政策環(huán)境的變化也將影響品牌全球化進程。區(qū)域全面經(jīng)濟伙伴關(guān)系協(xié)定(RCEP)為東南亞市場拓展提供了便利；"一帶一路"倡議加強了與沿線國家的經(jīng)貿(mào)聯(lián)系；國內(nèi)跨境電商綜合試驗區(qū)的設(shè)立降低了數(shù)字化出海成本。安踏等頭部企業(yè)應(yīng)充分利用這些政策紅利，同時通過成立國際業(yè)務(wù)部、引進專業(yè)人才等方式，提升自身的全球化組織能力。

展望2030年，全球運動用品市場格局將發(fā)生深刻變革。安踏通過持續(xù)的戰(zhàn)略收購和有機增長，有望挑戰(zhàn)The North Face、Columbia等國際戶外品牌的市場份額，進一步鞏固其作為全球第三大體育用品集團的地位。李寧、特步等中國品牌也將加快國際化步伐，形成中國運動品牌"集體出海"的態(tài)勢。這一進程不僅將改變?nèi)蝮w育產(chǎn)業(yè)的競爭格局，也是中國品牌從"價格取勝"向"價值創(chuàng)造"轉(zhuǎn)型的重要契機。

安踏集團董事局主席丁世忠提出"要做世界的安踏"，這一愿景正在通過系統(tǒng)性全球化戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)。對中國運動產(chǎn)業(yè)而言，安踏的國際化經(jīng)驗最寶貴的啟示在于：全球化不是簡單的銷售擴張，而是全方位的價值重構(gòu)；不是短期業(yè)績驅(qū)動，而是長期能力建設(shè)；不是單一模式復(fù)制，而是多元生態(tài)協(xié)同。在充滿不確定性的全球商業(yè)環(huán)境中，這種戰(zhàn)略思維和務(wù)實路徑，或許正是中國品牌實現(xiàn)全球化突破的關(guān)鍵所在。

封面圖源：圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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