商用服務(wù)機(jī)器人出海，一場(chǎng)內(nèi)功與外功的「修煉史」

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自公眾號(hào)：雷鋒網(wǎng)

作者：南書(shū)

編輯 ：余快      

2017年7月3日，普渡設(shè)計(jì)的第一代歡樂(lè)送機(jī)器人獲得了德國(guó)「紅點(diǎn)最佳設(shè)計(jì)獎(jiǎng)」，在參賽的全球5500件產(chǎn)品中，中國(guó)內(nèi)地僅有13家企業(yè)的作品獲此殊榮。此時(shí)的普渡剛剛開(kāi)始起步，6月完成了pre-A輪融資，在那個(gè)資本喧囂的AI浪潮時(shí)段，一兩千萬(wàn)的融資額度顯得平平無(wú)奇。

一個(gè)月后，普渡的官方郵箱收到了一封來(lái)自?shī)W地利的郵件。由于是德文，普渡團(tuán)隊(duì)把郵件全文粘貼到谷歌翻譯，這才了解到，奧地利的一位華人代理商看了歡樂(lè)送機(jī)器人的報(bào)道，對(duì)此很感興趣，發(fā)郵件咨詢?nèi)绾钨?gòu)買機(jī)器人。

為了達(dá)成這筆交易，普渡科技CEO張濤特地安排了一名銷售全程跟進(jìn)。終于，在2019年初，十?dāng)?shù)臺(tái)歡樂(lè)送機(jī)器人順利送到了奧地利的客戶手中，普渡完成了海外的第一筆訂單，命運(yùn)的齒輪由此開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)。

01、業(yè)務(wù)擴(kuò)展與組織成長(zhǎng)

2017年，普渡只有一個(gè)銷售部門，團(tuán)隊(duì)大約10人，負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)外所有業(yè)務(wù)，僅有1～2人負(fù)責(zé)出海。這個(gè)時(shí)候普渡的主力仍然放在了研發(fā)，以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展上。

但伴隨著海外業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)，一兩個(gè)人顯得力不從心。并且，海外業(yè)務(wù)掛靠在以國(guó)內(nèi)銷售為主導(dǎo)的銷售部之下，話語(yǔ)權(quán)低，而且國(guó)內(nèi)銷售政策并不適用于海外，導(dǎo)致無(wú)法提高國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)展效率。

于是在2020年4月，普渡正式成立國(guó)際銷售部門，與國(guó)內(nèi)銷售部門平級(jí)，由張濤親自掛帥，整個(gè)team也增加到了近40人的規(guī)模，從散兵游勇變成了一支正規(guī)軍。

此時(shí)的普渡，將海外市場(chǎng)分成三類。

第一類是歐美日韓這類發(fā)展水平較高、缺勞動(dòng)力、付費(fèi)意愿高的地區(qū)，屬于海外市場(chǎng)的重心；第二類是中東、東南亞等有一定購(gòu)買力但需求相對(duì)薄弱的地區(qū)；第三類則是次發(fā)達(dá)地區(qū)，購(gòu)買力很弱，只有極少數(shù)客戶愿意購(gòu)買。

在這個(gè)戰(zhàn)略下，這支將近40人的團(tuán)隊(duì)，像蜜蜂一樣在海外各地四處開(kāi)花，足跡遍布五湖四海。跑了接近一年，銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了不少，卻也出現(xiàn)了新的問(wèn)題。

雖然普渡在前一次變革中，將前端銷售組織分離出來(lái)，但整套支撐部門的組織結(jié)構(gòu)是圍繞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搭建的，很難給國(guó)際銷售部門提供支撐。而且，這種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，各部門處于平級(jí)狀態(tài)，很容易出現(xiàn)部門之間相互不對(duì)付，資源難互通的局面。

比如，國(guó)際銷售部門需要招聘具有海外銷售甚至本土化人才，但重心在國(guó)內(nèi)的HR部門，很難招聘到合適的海外人才。而除了銷售，財(cái)務(wù)、法務(wù)、供應(yīng)鏈、售后業(yè)務(wù)也要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)提供服務(wù)。

鑒于此，2021年6月，普渡迎來(lái)了又一次組織調(diào)整，正式成立了國(guó)際業(yè)務(wù)部。普渡從原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，形成了國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有對(duì)應(yīng)的職能部門作支撐，并為自身的銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

這次調(diào)整給海外業(yè)務(wù)帶來(lái)了極大影響。此前，缺少支撐部門的國(guó)際銷售部，雖然能拿下訂單，但在政策、售后等方面一直被掣肘，很難給海外代理商提供本土化服務(wù)；新的國(guó)際業(yè)務(wù)部在職能部門的支撐下，不僅可以在當(dāng)?shù)亟M建團(tuán)隊(duì)，還可以靈活調(diào)整銷售政策，從而提高組織運(yùn)作效率。

以日本市場(chǎng)為例，在變革之后，普渡加大了對(duì)日本市場(chǎng)的擴(kuò)張力度。2021年底，普渡通過(guò)代理商 DFA 拿下了第一個(gè)大KA客戶——日本第二大餐飲企業(yè)云雀的3000臺(tái)貝拉訂單，這是有史以來(lái)商用服務(wù)機(jī)器人出海的最大規(guī)模訂單之一。

不止云雀，普渡又陸續(xù)拿下了日本第一大餐飲連鎖Zensho（泉膳）、薩莉亞、松下等品牌，合作規(guī)模上千臺(tái)。截至目前，普渡在日本市場(chǎng)累計(jì)出貨量超過(guò)7500臺(tái)，日本也因此成為普渡海外業(yè)務(wù)中收入最大的市場(chǎng)，貢獻(xiàn)了近30%的營(yíng)收。

在香港市場(chǎng)，據(jù)香港最大綜合媒體《香港01》報(bào)道，普渡在當(dāng)?shù)氐牟蜋C(jī)器人市場(chǎng)占有率達(dá)到95%，合作伙伴包括大家樂(lè)、但馬屋、海港酒家、明星酒樓等品牌。

張濤告訴雷峰網(wǎng)，這些訂單已經(jīng)陸續(xù)交付完畢，并且普渡又?jǐn)U展了新的地區(qū)客戶，預(yù)計(jì)整體出貨量以及營(yíng)收將穩(wěn)定增長(zhǎng)。這“得益于充滿韌性的組織，和出海的本地化”。

02、產(chǎn)品、服務(wù)和本地化

“Globalization is localization.”

張濤認(rèn)為，做好to B業(yè)務(wù)的前提，是做好本地化。“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品想無(wú)差異賣給其他國(guó)家并不現(xiàn)實(shí)”，這種只能叫對(duì)外貿(mào)易，而不叫出海。出海不是賣標(biāo)品，而是產(chǎn)品、品牌以及服務(wù)，這與本地化密不可分。

在產(chǎn)品層面，基于文化、地理環(huán)境的差異，不同國(guó)家、地區(qū)對(duì)機(jī)器人的需求并不一致。比如日本市場(chǎng)青睞卡哇伊的機(jī)器人，而香港市場(chǎng)由于餐廳面積較小，餐桌之間的過(guò)道很窄，需要小巧的機(jī)器人。

據(jù)此，普渡在設(shè)計(jì)貝拉時(shí)，將貝拉的頭部設(shè)計(jì)為貓耳朵，而且在人機(jī)交互時(shí)會(huì)表現(xiàn)出多種表情，聲音也采用小孩子可愛(ài)的發(fā)聲，并且針對(duì)日本市場(chǎng)設(shè)計(jì)了櫻花、和服等皮膚。在一些特殊場(chǎng)景，比如海底撈，貝拉還可以為消費(fèi)者演唱生日歌。而在香港市場(chǎng)，普渡則推出了體積更小的“葫蘆”。

品牌及服務(wù)層面，實(shí)質(zhì)是組織的本地化。

“本地化意味著要符合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化去做事，一支熟悉市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)非常重要?！睆垵硎荆N售、售后等都需要本地人參與，因?yàn)榧儑?guó)內(nèi)的人對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解和客戶關(guān)系沒(méi)那么深刻，如果全是本地人又會(huì)與企業(yè)文化有g(shù)ap。最好的方式是中西結(jié)合，但要找到這種懂市場(chǎng)又懂企業(yè)文化的本地人才非常之難。

對(duì)于中國(guó)公司而言，出海找到本地人才并進(jìn)行有效的管理一直都是難事。特別是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在跟大公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)還是自身把控節(jié)奏和規(guī)模就更難了。

就這個(gè)難題，張濤認(rèn)為，本地化應(yīng)該建立在對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有足夠的認(rèn)知，比如應(yīng)該做什么樣的客戶和行業(yè)，想清楚需要什么樣的渠道體系和人才。在此基礎(chǔ)上，搭建組織做本地化。

“但一件事情不可能準(zhǔn)備100%才開(kāi)始，50%就可以開(kāi)干了?！睆垵嬖V雷峰網(wǎng)，固然這會(huì)導(dǎo)致許多問(wèn)題，但“不動(dòng)不會(huì)有問(wèn)題，卻也不會(huì)有業(yè)務(wù)”，先動(dòng)起來(lái)，有問(wèn)題再解決問(wèn)題，管理本身就是在動(dòng)態(tài)中尋找平衡點(diǎn)。

過(guò)去幾年，普渡花了大量時(shí)間在組織與產(chǎn)品，以及出海本地化建設(shè)上，這可以視為「內(nèi)功」。在此基礎(chǔ)上，普渡在「外功」——銷售政策方面，也進(jìn)行了很長(zhǎng)時(shí)間的摸索。

03、該怎么做銷售？

To B 渠道為王是萬(wàn)古不變的真理。

對(duì)于to B創(chuàng)業(yè)公司出海而言，自建團(tuán)隊(duì)搞直銷，無(wú)異于飛蛾撲火：首先要花費(fèi)大量成本組建團(tuán)隊(duì)及建設(shè)，其次是倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)費(fèi)、售后服務(wù)等流程成本高居不下；然后直銷團(tuán)隊(duì)與代理商搶單形成競(jìng)爭(zhēng)，擾亂客情關(guān)系，導(dǎo)致難以商量，甚至活活拖垮公司。

“普渡在全球范圍內(nèi)都走渠道模式?！睆垵嬖V雷峰網(wǎng)，從2020年4月組建國(guó)際銷售部開(kāi)始，普渡在海外不做任何直銷，只與代理商合作。

而普渡的海外業(yè)務(wù)在銷售模式上經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段：從2017年開(kāi)始有第一筆訂單開(kāi)始，到2020年正式成立國(guó)際銷售部。這個(gè)階段普渡的海外業(yè)務(wù)雖然多點(diǎn)開(kāi)花，但交付的量很小，海外銷售也并不成體系。

第二階段：從2020年2023年中，普渡在單個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了縱深拓展，比如日本市場(chǎng)，通過(guò)一些優(yōu)質(zhì)代理商，拿下不少餐飲行業(yè)的大KA客戶，開(kāi)始大批量交付送餐機(jī)器人，銷售逐漸規(guī)?；?/span>

第三階段：進(jìn)入“總代-分銷”時(shí)期。

普渡對(duì)總代-分銷模式的探索始于2020年。

2019年，韓國(guó)VD公司開(kāi)始代理普渡的產(chǎn)品，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的銷量。2020年，VD公司正式成為普渡首個(gè)國(guó)家級(jí)總代。合作后，VD和普渡一起發(fā)展，從不到10人的公司到150多人。如今，韓國(guó)市場(chǎng)已成為普渡在全球的第三大國(guó)家市場(chǎng)，2022年整體營(yíng)收超過(guò)千萬(wàn)美金。

至于為何要走“總代-分銷”模式，張濤表示，這樣便可以形成多方共贏的局面：一二級(jí)代理商少了管理成本，總代收取規(guī)模效益，終端客戶獲取更好的售后服務(wù)，普渡則能夠?qū)崿F(xiàn)更大規(guī)模的出貨。普渡已經(jīng)在韓國(guó)這個(gè)規(guī)模較小的市場(chǎng)成功驗(yàn)證了總代-分銷模式。

從另一個(gè)角度看，售后服務(wù)費(fèi)是to B業(yè)務(wù)的另一大利潤(rùn)中心?！翱偞?分銷”除了能夠?qū)崿F(xiàn)批量出貨，也更有利于建立起立體化的售后服務(wù)體系，在為客戶提供高效優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)時(shí)，收取規(guī)?；姆?wù)費(fèi)用。

但這個(gè)模式并不適合所有的出海企業(yè)，因?yàn)槊考夜舅幍陌l(fā)展階段不同。直到如今，時(shí)機(jī)合適，普渡才開(kāi)始做總代分銷，實(shí)現(xiàn)“從點(diǎn)到線、由線及面”的蛻變。這也幾乎是所有to B創(chuàng)業(yè)公司出海的必經(jīng)之路。

“我們?cè)诓粩嗝?，也走了一些彎路，但?jiān)持了下來(lái)，并且取得了成功”，張濤表示，每一步要比之前更扎實(shí)、更穩(wěn)健。

04、如何做的更大？

在普渡深圳總部，有一個(gè)大約200平米的展廳，陳列著普渡從2016年至今的所有產(chǎn)品。展廳旁邊是工作區(qū)域，二者之間用一堵由數(shù)面戰(zhàn)旗構(gòu)成的「旗墻」隔開(kāi)，

戰(zhàn)旗上寫(xiě)著普渡的公司文化準(zhǔn)則：發(fā)明家精神、客戶為中心、第一性原理、追求極致...

張濤告訴雷峰網(wǎng)，這些準(zhǔn)則總結(jié)起來(lái)就三點(diǎn)：產(chǎn)品做好、矩陣做全、渠道搭好。

追求極致即做好產(chǎn)品，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力；發(fā)明家精神就是持續(xù)創(chuàng)新，做出更多更好的產(chǎn)品，比如清潔CC1和SH1，這是增長(zhǎng)曲線；以客戶為中心即是做好渠道，把渠道當(dāng)客戶服務(wù)，讓渠道服務(wù)好客戶。

“有更好的產(chǎn)品，把利益鏈條疏通，讓多方參與，實(shí)現(xiàn)共贏，才能做大做強(qiáng)?！?/span>

這本質(zhì)上歸結(jié)于to B業(yè)務(wù)的第一性原理：產(chǎn)品和服務(wù)。

普渡的出海雖然算不上教科書(shū)級(jí)別的經(jīng)典案例，但也為其余的企業(yè)提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。尤其是在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)非常發(fā)達(dá)的日本，普渡做到了服務(wù)機(jī)器人細(xì)分領(lǐng)域的TOP，這并不容易。

“普渡有幸開(kāi)了個(gè)好頭，會(huì)持續(xù)鞏固優(yōu)勢(shì)、推陳出新”。張濤告訴雷峰網(wǎng)，普渡并不是唯一，越來(lái)越多的機(jī)器人企業(yè)正在出海，成為“中國(guó)智造的新名片”。

封面圖源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

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