跨境電商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)怎么管理？

我們自己的團(tuán)隊(duì)，除了有周例會之外，我會和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，每周留出半個(gè)小時(shí)左右一對一的交流，在這樣的交流中，不指責(zé)，不批評，也不強(qiáng)制性的安排什么，就是一個(gè)又一個(gè)具體的運(yùn)營問題的詢問，我問，你來解答，解答過程中反饋出的一些新情況，我還會更進(jìn)一步的詢問更多的細(xì)節(jié)，在這樣的詢問中，既要了解到團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)前運(yùn)營的狀況，又要給他們遇到的問題以指導(dǎo)，還要就他們運(yùn)營實(shí)際中的一些盲點(diǎn)給以指正，同時(shí)，還要跟進(jìn)前一周談話中所提及問題的解決情況，以及規(guī)劃出下一周將要達(dá)成的一些目標(biāo)，對于重點(diǎn)的問題和行動計(jì)劃，還要做記錄，以便隨后核實(shí)和跟進(jìn)。?
另外，因?yàn)樽鳛門eam Leader，你是一對多的談話，所以，在和員工A談話的過程中，還可以把從和員工B談話中所獲得的一些有參考意義的運(yùn)營技巧、經(jīng)驗(yàn)和方法等，分享給員工A，而如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)問題是整個(gè)團(tuán)隊(duì)大部分成員的盲點(diǎn)，或者某個(gè)問題的處理和應(yīng)對具有代表性，那還有必要在下一次團(tuán)隊(duì)會議上講述給大家。

我的詢問一般是這樣的：?
業(yè)績方面：最近一周的業(yè)績怎樣呢?增長的原因是什么?下滑的誘因又是什么呢?具體到賣得最好的那款產(chǎn)品，其當(dāng)前的排名第幾?相比之前是上升還是下降?原因呢?是否收到了差評?如果有差評，采取了怎樣的應(yīng)對策略?重點(diǎn)打造的產(chǎn)品(具體到產(chǎn)品)，一天的銷量有多少?售價(jià)是多少?利潤有多少?庫存現(xiàn)在有多少?競爭對手是誰?Best Seller是誰?Best Seller的Review有多少?Best Seller的價(jià)格是多少?我們和Best Seller對比，其優(yōu)劣分別有哪些?如果想把Best Seller搶下來，需要怎樣打造??
廣告方面：哪些產(chǎn)品在投放廣告?預(yù)算是多少?競價(jià)大概是多少?廣告的轉(zhuǎn)化率是多少?ACOS又是多少?通過轉(zhuǎn)化率和ACOS之間的數(shù)據(jù)對比，當(dāng)前的廣告投放是否劃算?是否有優(yōu)化的空間?你打算如何進(jìn)行優(yōu)化?這樣優(yōu)化的邏輯和思考是什么?優(yōu)化之后可能的結(jié)果會是怎樣的?等等等等。?
選品方面：在進(jìn)行哪些選品?為什么覺得這個(gè)產(chǎn)品有打造的可能性?競爭環(huán)境情況如何?評估的利潤空間如何?大概計(jì)劃多少投入?前期準(zhǔn)備用多少投入(虧損)來推動這個(gè)產(chǎn)品的銷量和排名的上升?大概到什么情況下可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡?然后又大概在什么情況下可以實(shí)現(xiàn)盈利?產(chǎn)品的重量多少?打算如何包裝?采用什么樣的發(fā)貨方式?標(biāo)準(zhǔn)件還是輕小計(jì)劃?競爭對手采取了什么樣的運(yùn)營方式?之間的差價(jià)有多少?等等等等。

把手上工作放下去給他們做唄，總要教教他們。
如果你作為leader自己每天忙得要死，要選品、采購、訂單處理，甚至還要打包發(fā)貨等等，可是反觀新人那邊，每個(gè)人表面上似乎也按部就班的，但都沒多少事情，也沒有見業(yè)績有什么起色，相信這也不是你們老板想看到的

在帶團(tuán)隊(duì)的過程中，我自己做得最多的，可能就是和員工聊聊天，了解他們所做的事情的具體進(jìn)度，進(jìn)展到哪一步了，遇到了什么問題等等，對于具體的問題，我會詢問他們的具體行動，然后給出一些建議和指導(dǎo)。

管理的本質(zhì)在于最大限度的激發(fā)人的善意，管理的核心在于“理”，理順事，理順人，讓合適的人做合適的事，將其作用發(fā)揮到最大化，而如果你總是在“管”，基本上就是小馬拉大車，所有員工就圍著你看

人盡其用，按計(jì)劃行事，誰最擅長什么就分配到那里。